Kā Iegūt Darbu Sapņu Uzņēmumā: Apmācības Intervijas No "A" Līdz "Z"

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

Vidēja līmeņa menedžeris vērsās pie manis, lai konsultētos ar lūgumu palīdzēt nokārtot interviju ar Rietumu ražotāju, kas ir farmācijas nozares TOP-10 līmenis, lai ieņemtu amatu, kas līdzvērtīgs viņa pašreizējam amatam. Iepriekš mēs strādājām pie vairākiem aizkustinošiem uzskatiem, kas būtiski ietekmēja viņa dzīves līmeni un vēlmi virzīties tālāk, tagad bija nepieciešamas koučinga sesijas, lai attīstītu prasmes intervēt personāla nodaļu un saprast, kāpēc iepriekšējā pieredze mijiedarbībā ar HR lielos uzņēmumos bija negatīvs. Klientam, sauksim viņu par Dmitriju (klienta vārds, uzņēmumu un produktu nosaukumi ir mainīti, sesija tiek publicēta ar mana sarunu biedra laipnu atļauju), viņam bija vairākas neskaidras pārejas un nepatīkams karjeras samazinājums, viņš vēlētos iemācīties izlīdzināt šos asos stūrus, un arī pēc nākamās intervijas klients bez jebkādas atšifrēšanas saņēma atsauksmes no "agresīva menedžera". Es pieprasīju darba aprakstu un analizēju darba devēja vajadzības, pievēršoties cilvēku vadībai, mērķtiecībai uz sniegumu, personīgajam briedumam, stratēģiskajam redzējumam, analītiskajām prasmēm un līdera īpašībām. Tika nolemts pielāgot klienta trumpjus darba devēja vajadzībām, izlīdzināt raupjās malas pārejas laikā un, ja iespējams, savilkt vājās vietas, iemācoties paredzēt neērtos jautājumus un tos iepriekš apiet.

Domājot par šī raksta formātu, es nolēmu sniegt pēc iespējas vairāk noderīgas informācijas, praktiski neko nesamazinot, tikai padarot to pēc iespējas skaidrāku un salasāmāku. Teksts tiek pasniegts dialoga veidā ar klientu, kurā vissīkākajās detaļās tiek atklāts pats personāla nodaļas domāšanas process, patiesībā ir izrādījusies vesela rokasgrāmata intervijas nokārtošanai, kurai nav analogu, ko var izmantot ikviens neatkarīgi no pozīcijas. Esmu pārliecināts, ka šis materiāls palīdzēs daudziem cilvēkiem izprast karjeras attīstības loģiku, demonstrēt savus spēkus un trumpjus, kā arī paredzēt pretinieka neērtos jautājumus, kas ļaus iegūt pievilcīgākus apstākļus un strādāt sapņu uzņēmumos. Labu ceļojumu, patīkamu lasīšanu!

Klients: Labdien, Ivan. Šoreiz es piesakos, lai sagatavotos intervijai reģiona vadītāja vakancei TOP-10 līmeņa uzņēmumā, šobrīd es ieņemu līdzvērtīgu amatu austrumu zāļu ražotājā.

Treneris: Labdien, Dmitrij, saņēmu darba aprakstu, sāksim darbu. Par kādu produktu līniju un atbildības reģionu jūs runājat?

Klients: Maskavas dienvidu puse un Maskavas reģions, HR (personāla speciālists) runāja par vīriešu / sieviešu veselības līniju.

Treneris: Sapratu. Mēs telefoniski apspriedām, ka intervijas ar HR ir vissarežģītākās, tāpēc šodienas sesijā es ieņemšu personāla direktora amatu.

Klients: Labi. Man nav problēmu ar savu tiešo vadītāju, un personāla nodaļa uzdod daudz nesaprotamu un ne visai patīkamu jautājumu.

Treneris: Mēs varam iet divos veidos. Vai nu vispirms nospēlējiet visu interviju, un pēc tam sakārtojiet visas atsauksmes, vai arī mēs varam to darīt secīgi pa ceļam, pārtraucot, sniedzot dažas mikropārskates. Kā jums būs ērtāk?

Klients: Iesim līdzi, lai neko nepalaistu garām.

Treneris: Piekritu. Labi. Tad, Dmitrijs, liels paldies, ka ieradāties mūsu sanāksmē. Lūdzu, pastāstiet mums par sevi.

Klients: Paldies. Es arī ļoti priecājos būt kopā ar jums intervijā. Mans vārds ir Dmitrijs XXX. Pēc izglītības esmu ārsts, universitāti absolvēju 2007. gadā. Pēc tam neilgu laiku viņš pētīja vīriešu veselības tēmu. Savā darbībā viņš apmeklēja daudzus zinātniskos centrus, kur iepazinās ar medicīnas pārstāvja profesiju. Tāpēc es ievietoju savu CV vietnē HeadHunter un nokļuvu XXX Alpha. Kā es to izvēlējos? Jā, patiesībā nemaz. Šī ir pirmā kompānija, kas mani uzaicināja, es nokārtoju interviju un mani uzreiz pieņēma.

Pēc vervēšanas un klientu lojalitātes iegūšanas tika uzsākta jauna produkta laišana tirgū, par kura pārdošanu no 50 līdz 100 iepakojumiem mēnesī uzņēmuma pārstāvjiem tika izmaksāta individuāla prēmija. Šo normu man izdevās izpildīt, veidojot labi veidotas attiecības ar klientiem pirmajos divos mēnešos, apsteidzot pieredzējušākus kolēģus. Es un vēl pieci darbinieki visā Krievijā saņēmām nelielu naudas prēmiju (ar ko es ļoti lepojos). Tajā pašā vietā, uzņēmumā "XXX Alpha", es nokārtoju savu pirmo apmācību par pārdošanu.

Treneris: Dmitrij, es tevi apturu. Skaties. Kāds ir īss stāsts par sevi? Šīs ir trīs minūtes bez atsaucēm uz izglītību, par to, kas es esmu kā profesionālis, kāda ir mana vispārējā pieredze. Kur es attīstījos, kur es izveidoju korporatīvo skolu. Redzi, visi CV, atklāti sakot, ceļā uz tikšanos ar kandidātu tiek pētīti slīpi. Tāpēc ir diezgan naivi gaidīt, ka visa jūsu biogrāfija tiks klausīta 20 minūtes. Cilvēki zaudē uzmanību pēc trim minūtēm. Un domāt, ka viņi arī visu rūpīgi pētīja, ir arī nepareizi.

Tāpēc es ierosinu uzrakstīt īsu stāstu par sevi saskaņā ar noteiktu trīs soļu formulu, nosacīti sadalot ar minūti par katru soli.

Solis 1. Jūs sniedzat īsu kopsavilkumu par visu profesionālo pieredzi, izceļot akcentus. Piemēram: laba pēcpusdiena, man ir tik daudzu gadu pieredze tādās un tādās nozarēs, tādās un tādās funkcijās, tādā un tādā ģeogrāfijā, atbildība par šādām un tādām zālēm, attiecīgi, gan vispārīgām, gan oriģinālām. Šādās un tādās grupās, tādos un tādos portfeļos, tādos un tādos reģionos esmu izveidojis komandu, man ir vadības pieredze kopš tāda un tāda gada.

Šeit ir svarīgas cilvēku vadītāja prasmes. Var arī uzsvērt, ka nosacīti strādāju gan krievu valodā, gan daudznacionālos, Eiropas, austrumu zāļu ražotājos, man ir ļoti daudzveidīga pieredze portfeļa, uzņēmumu veidu un korporatīvās vides ziņā.

Šeit ir svarīgi skaidri pateikt, ka tieši šeit es attīstījos kā profesionālis. Šī ir pirmā lieta. Tas viss kopumā ir jāizsaka divos teikumos. Uzskaitiet ļoti īsi.

2. solis. Tālāk jūs runājat par lomu, kas jums ir pašlaik. Šobrīd jūs strādājat, tāpēc sakāt, ka: "Savā pašreizējā lomā esmu atbildīgs par pārdošanas un mārketinga veicināšanu tādā un tādā produktu portfelī tādā un tādā teritorijā, pakārtots …". Šajā brīdī jūs pievienojat, ziņojat pārstāvniecības vadītājam, nevis valsts vadītājam, tas arī ir jāuzsver.

Šeit, otrajā solī, ir ļoti, ļoti īsi jāpiemin viens vai divi projekti, kurus esat īstenojis, ideālā gadījumā vadošā amatā, un šī pieredze attiecas uz vakanto vietu, kuru ieradāties apspriest. Šajā gadījumā mēs runājam par to, kā, kā es saprotu, palielināt komandu. Darba devējs amata aprakstā daudz saka par vadību, apmācību un personīgo briedumu, un tas ir jāuzsver. Tāpēc, ja ir gadījumi, kad jums izdevās audzināt savu darbinieku, ideālā gadījumā līdz pēcteča līmenim, tad tas būs milzīgs "pluss", jūs man pastāstījāt līdzīgu piemēru pa tālruni. Vai nu uzsveriet veiksmīgu jauna produkta laišanu tirgū, vai arī pārdošanas mērķa pārmērīgu izpildi, kas saistīts ar tūlītējiem pienākumiem, kas var vēl vairāk uzsvērt jūsu kompetenci šajā lomā un radīt papildu jautājumus. Jūsu mērķis nav sniegt visu informāciju uzreiz, bet ļoti lielos vilcienos izklāstīt dažus interesantus nozīmīgus projektus, lai pievērstu tiem intervētāja uzmanību. Pārliecinieties, ka pēc tam, kad esat pabeidzis īsu stāstu par sevi, viņi vēlas pie tā atgriezties, un jūs par to tikai priecājaties, jo esat iepriekš sagatavojis stāstu formulējumu.

3. solis. Jūs tālāk, tikko kā pieminot šos projektus, pārejiet pie trešā soļa, kur metat tiltu starp to, kur atrodaties tagad un kur vēlaties virzīties tālāk. No jūsu karjeras attīstības loģikas viedokļa. Un norādiet iemeslu, kas pamudināja jūs apsvērt jaunas vakances.

Obligāti jāpasaka, kas tieši jūs interesē šajā uzņēmumā, kāpēc tā ir viņa, nevis cits. Un kāpēc tieši šī loma, kāpēc jūs interesē jaunais produktu portfelis. Mēs varam teikt, ka, no vienas puses, šī ir iespēja jums kaut kādai horizontālai izaugsmei, atgriezties TOP-10. Un, no otras puses, šī ir iespēja paplašināt savas zināšanas, jo tieši ar šīs kategorijas produktiem viņi iepriekš nav strādājuši. Motivācijā ir svarīgi uzsvērt, ka: „Pēc medicīnas universitātes beigšanas pirmo gadu nodarbojos ar zinātnes jomu un pētīju vīriešu veselības tēmu. Sākumā tas man bija ļoti tuvs."

Tādējādi nebūs cenas, ja varēsit pārvaldīt šos galvenos pagrieziena punktus un savu motivāciju pārvietoties trīs minūšu laikā. Jo jebkurā gadījumā nākamais mūsu sarunu biedra jautājums būs: “Kāpēc jūs vēlaties doties prom? Un kāpēc jūs vēlaties mums pievienoties? Bet šos jautājumus var uzdot jums neērtos brīžos, un jūs, skrienot uz priekšu, pasniedziet tos tādā atslēgā, kādā jums ir ērti runāt. Kopumā jūs ejat garām iespējamai neērtai pārejas tēmai. Tādējādi pirmajās piecās minūtēs jūs apspriežat šo tēmu jums ērtā scenārijā, pēc tam izelpojiet un apspriediet savu darba pieredzi. Ja nav jautājumu, vai mēs varam praktizēt?

Klients: Nāc, jā. Tātad, es šeit nedaudz uzrakstīju. Profesionālās pieredzes vispārināšana. Esmu gatavs.

Treneris: Sveiki. Paldies par ierašanos. Lūdzu, pastāstiet mums par sevi.

Klients: Labdien. Mans vārds ir Dmitrijs. Kopējā pieredze 13 gadi, no kuriem vairāk nekā pieci gadi vadošos amatos dažādās medicīnas nišās gan oriģinālos, gan ģenēriskos uzņēmumos. Pašreizējā amatā es reklamēju plašu farmaceitisko produktu portfeli gastroenteroloģijas, antibiotiku, pediatrijas, traumatoloģijas un neiroloģijas jomā.

Šobrīd es esmu atbildīgs par Maskavas apgabalu un Centrālo federālo apgabalu.

Treneris: Vai vēlaties sniegt vairāk informācijas? Jūs pieminējāt tikai portfeli, bet neteicāt, ka strādājat Krievijas, Eiropas un Austrumu uzņēmumos. Un gan ražotāja pusē, gan reklāmas aģentūras pusē veicināšanai. Ka jums ir unikāla perspektīva no abām pusēm, kurai, visticamāk, nav lielākās daļas pārējo kandidātu, kas ieradās uz intervijām. Tā ir plaša un unikāla pieredze. Pievienojiet arī gadu, kurā esat vadījis komandu.

Klients: Sapratu. Labi. Mani sauc Dmitrijs, vairāk nekā 13 gadu pieredze farmācijas nozarē, no kuriem vairāk nekā piecus gadus vadošā amatā. Esmu strādājis Krievijas, Indijas, Amerikas, Rietumeiropas uzņēmumos, gan TOP-10, gan mazos, ģimenes tipa uzņēmumos. Veidoja plašu skatījumu gan no ražotāja puses, gan no reklāmas aģentūras puses veicināšanai. Viņš strādāja medicīnas jomās: gastroenteroloģija, antibiotikas, pediatrija, traumatoloģija, neiroloģija, ENT.

Otrkārt: tagad es strādāju Maskavas un Centrālā federālā apgabala paaugstināšanas departamenta reģionālā vadītāja vadošā amatā. Manā tiešajā pakļautībā ir divpadsmit darbinieki, no kuriem 8 atrodas Maskavā un 4 Centrālajā federālajā apgabalā.

Šobrīd es vēlos virzīties tālāk, atgriezties sākotnējā uzņēmumā un meklēt horizontālu izaugsmi, neesmu strādājis vīriešu un sieviešu veselības jomā. Bet es netieši pieskāros šai tēmai, kad pēc institūta nodarbojos ar zinātnisko darbību, tā man ir tuva.

Īsi pieskaršos veiksmīgiem projektiem. Es varu uzsvērt, ka tagad manā tiešajā pakļautībā ir galvenais konta pārzinis, kuru es pieņemu darbā un audzinu. Viņš tiek uzskatīts par horizontālāku nopietnākiem vēža projektiem, ja tas būs veiksmīgs, viņš var ātri nokļūt vadošā amatā.

Esmu vairākkārt veiksmīgi laidis tirgū jaunus produktus, sīkāk pakavēšos pie divu jaunu produktu izlaišanas aptuveni pirms gada. Šobrīd mana komanda, sākot no nulles, sasniedza 100 iepakojumu pārdošanas produktivitāti vienam medicīnas pārstāvim par pirmā produkta cenu 700 rubļu par iepakojumu, bet otrā - 1000. Tajā pašā laikā mums praktiski nav atbalsta no aptieku ķēdēm un slimnīcas nodaļas - mēs to visu darījām paši. Nu, un viens no maniem galvenajiem sasniegumiem: es varu izveidot komandu no nulles, varu pieņemt darbā un audzināt darbiniekus. Pašreizējā uzņēmumā, kad es pirmo reizi dabūju darbu, man bija jāatlaiž vairāki cilvēki no vecās komandas un faktiski jāveido jauns un jāaudzē. Vai mums par to vajadzētu runāt? No šīs pieredzes es saņēmu daudz nepatīkamu jautājumu. Varbūt tāpēc man tika sniegtas atsauksmes par "agresīvu vadītāju"?

Treneris: Jā, jā, jā, es pie tā atgriezīšos. Un noveles trešā daļa?

Klients: trešā daļa. Un man patīk, ka teica otrais. Kur es vēlos pārcelties tālāk? Es vēlos pāriet uz sākotnējo uzņēmumu.

Treneris: Lieliski.

Klients: Es nedaudz sajaucu punktus.

Treneris: Nekas. Izklausījās lieliski. Debesis un zeme salīdzinājumā ar to, kā tās sākotnēji sākās. Izklausās daudz skaidrāk un strukturētāk. Vienīgais komentārs: kad jūs noteicāt atbildības zonu, viss ir kārtībā, viss ir skaidrs. Un tad viņi pievērsās projektu pieminēšanai. Kopumā jūsu pirmais un trešais projekts ir aptuveni viens un tas pats, tas ir komandas veidošana. Tāpēc nav jēgas atkārtot.

Klients: Trešais nozīmēja, ka es vervēju cilvēkus no nulles, un pirmajā es ne tikai vervēju, bet arī audzināju darbinieku.

Treneris: Es domāju, ka saistībā ar šo lomu svarīgāk ir uzsvērt, ka esat izaudzinājis spēcīgu cilvēku, ka principā jūs varat ne tikai atlaist, bet arī izaudzināt cilvēkus no komandas, kuru ieguvāt. Tāpēc es domāju, ka pirmais piemērs ir atbilstošāks. Vienkārši uzsveriet, ka trīs gadu laikā mana komanda ir kļuvusi par spēcīgu darbinieku, lai kļūtu par galveno konta pārzini, kuru jūs tagad apsverat, lai veicinātu onkoloģijas projektus. Vismaz, lai ne pēctecis, kā es saprotu, bet izrādījās, ka ir kāds, kuru audzināt, tas ir labs "pluss". Jums ir jāuzsver šādi piemēri no vadības pieredzes un vēlmes audzināt cilvēkus. Kompetenta menedžera uzdevums ir atstāt nevis apdegušu laukumu, bet, gluži pretēji, spēcīgu komandu.

Un otrs projekts ar startu … Jūs visu teicāt perfekti, bet sākāt iedziļināties detaļās. Kāpēc man jāzina, cik maksā zāļu iepakojums? Man bija interesanti dzirdēt, ka jūs palielinājāt jauna produkta pārdošanas apjomus no nulles līdz tādam un tādam apjomam gabalos vai naudā, kāda bija daļa no jūsu portfeļa kopējiem ieņēmumiem un uzņēmuma ieņēmumiem kopumā, kāda vai tirgus daļa bija un uz kādu laika posmu? Jūs nenorādījāt precīzu skaitli, lai tas būtu skaidrs. Un tu neteici, cik ilgi. Tas ir, man galvā nebija attēla, kāds bija sasniegums, patiesībā. Rodas iespaids, ka tad, kad tev nekā nav un tu esi kaut ko izdarījis, tas vienmēr izskatās kā skaists sasniegums. Bet tomēr, kas tas bija? Varbūt šie rezultāti tika sasniegti krītošā tirgū vai kaut kas cits. Jums ir jādomā, kā to formulēt.

Un patiešām fakti par atlaišanām pievienošanās uzņēmumam sākumā izklausījās kaut kā kategoriski. Kas attiecas uz HR, man noteikti būtu jautājums: “Kas izraisīja lēmumu? Kas motivēja lēmumu atlaist uzreiz vairākus cilvēkus un pieņemt darbā jaunus?"

Klients: Sapratu. Tas bija saistīts ar pārdošanas apjomu kritumu, cilvēki daudz nestrādāja un nevēlējās. Un, atklāti sakot, tas bija jādara jau iepriekš, bet manā vietā nebija neviena. Mēs ar vadītāju apspriedām šo jautājumu un pieņēmām kopīgu lēmumu.

Treneris: nepārliecinošs.

Klients: Kā pārliecināt? Varbūt tad par to vispār nevajadzētu runāt?

Treneris: Īsā stāstā par sevi jums noteikti nevajag par to runāt. Vienkārši, ja tas parādās un viņi sāk jums sīkāk jautāt par vadības prasmēm (un šie piemēri ir jāstāsta), tad ir svarīgi padomāt, kā jūs to pasniegsit. Šeit ir svarīgi sākt nevis ar faktu, ka “es atnācu, komanda nebija tāda, es uzreiz atlaidu cilvēkus”, bet, pirmkārt, izrunāt biznesa uzdevumus. Ka viņi nonāca pie tādiem un tādiem uzdevumiem, lai novestu produktu no mīnus uz plus, lai palielinātu tirgus daļu. Veicām komandas revīziju, mēs redzējām, ka tik daudzi no daudziem nevelk. Mēs apspriedām šo jautājumu ar tiešo vadītāju un saņēmām iespēju nomainīt vājās saites, kas tika veiksmīgi izdarīts. Un tad jūs sakāt pārdošanas rezultātus par pēdējo laika periodu. Tad mēs izdomājām īsu stāstu, vai mēs ejam tālāk vai ir vēl kādi jautājumi?

Klients: Viss ir skaidrs, paldies.

Treneris: Jautājuma otrā daļa, uz kuru kandidāti var paklupt, parāda vajadzīgās prasmes. Bija atsauksmes par jums kā agresīvu vadītāju, iedziļināsimies. Lūdzu, pastāstiet mums par visgrūtāko uzdevumu, kas jums bija jāsaskaras, strādājot ar komandu.

Klients: grūtākā daļa? Jautājums par darbinieku motivāciju. Uzņēmumā, kurā es strādāju, maksimālā alga medicīnas pārstāvim ir XX tūkstotis pirms nodokļu nomaksas, un to nav iespējams palielināt. Un diemžēl uzņēmumam praktiski nav normāla transportlīdzekļu parka. Automašīnas ir salauztas, ilgu laiku nav remontētas, un pa tām braukt nav droši. Daži darbinieki vai nu skrien kājām, izmantojot virkni reklāmas materiālu, vai arī par saviem līdzekļiem - savās automašīnās bez atlīdzības. Sašutuma viļņi nepārtraukti turpinās, daudzi cilvēki atrodas pasīvā meklēšanā. Un jautājums par viņu motivāciju man izklausās diezgan nopietns.

Treneris: Un kā jūs to izturējāt, uzsākot jaunu produktu reklamēšanu?

Klients: Kad mēs sadalījām pārdošanas plānu, es uzlieku lielāku slodzi spēcīgiem darbiniekiem, tiem, kuri ir vājāki, es vienojos par mazāku plānu. Nu, turklāt tas ir visa veida atbalsts no manas puses. Tas ir, ja vizītes laikā pārstāvim kaut kas neizdodas, es ar zobiem iekodu klientā un mēģināju viņu dabūt.

Treneris: Vai varat minēt konkrētu piemēru?

Klients: Konkrēts piemērs? Nu, skatieties, tika izvēlēta noteikta aptieku kopa, tur bija jāievieto vismaz viena jaunu preču paka. Daudzi medicīnas pārstāvji tajā laikā bija vāji, viņu darba pieredze bija no 4 līdz 6 mēnešiem. Tāpēc kopīgu tikšanos laikā ar klientiem es veicu daudz demonstrāciju apmeklējumu, pēc tam daudz apspriedāmies un trenējāmies. Cilvēki devās uz laukiem un nepārtraukti man zvanīja, ka neko nevar pasūtīt, un tas, ka viņi nejūtas kā veiksmīgs medicīnas pārstāvis, varbūt viņiem kaut kas jāmaina un šī profesija nav viņiem. Es vienmēr esmu mierinājis, patiesībā es biju mamma un tētis. Un pirmie, iespējams, trīs mēneši, visa pārdošana bija mūsu kopīgo apmeklējumu rezultāts, kad es vadīju demonstrācijas, saņēmu pasūtījumus un paziņojumus. Tad pamazām tas viss sāka šūpoties, darbinieki izveidoja lojālas attiecības. Man tas bija visgrūtākais brīdis, komanda vēl nebija ieguvusi pieredzi, bet uzreiz sākās divu narkotiku laišana tirgū.

Mums bija problēmas ar aptieku ķēdēm, tās joprojām pastāv, problēmas ar izplatītājiem, par laimi, tās jau ir atrisinātas. Tas ir, produkts tika prezentēts tikai pie viena neliela izplatītāja, iespējams, pirmos četrus mēnešus. Tālu no visām Maskavas aptiekām ar viņu sadarbojas. Es patstāvīgi meklēju to aptieku datu bāzē, ar kurām šis izplatītājs strādā, palīdzēja kolēģi no citiem uzņēmumiem, mēs pētījām šīs aptiekas, sadalot pa pārstāvjiem. Attālumi starp aptieku punktiem bija diezgan lieli, un, ja nebija transportlīdzekļu parka, loģistika izrādījās ārkārtīgi grūta. Tas bija pietiekami grūti, jo man bija sava automašīna.

Treneris: Nu, tas ir, kopumā tas ir piemērs tam, ka jūs visu pārdošanu uzvilkāt uz sevi, kamēr darbinieki krāja pieredzi?

Klients: Tev taisnība. Uz šādu dakšiņu bija gandrīz neiespējami vest kompetentus cilvēkus ar pieredzi. Dažas vakances bija jāaizpilda cilvēkiem bez medicīniskās izglītības. Es iemācījos tulkot medicīnas valodu cilvēkos, lai vienkāršos vārdos izskaidrotu darbiniekam bez medicīniskās izglītības visu medicīnisko daļu. Un tā bija vēl viena liela problēma. Tas ir tāpat kā iemācīt juristam būt labam automehāniķim īsā laikā.

Treneris: Es redzu. Un kā tu vērtē savu komandu šodien?

Klients: Šodien mana komanda ļoti labi zina un saprot medicīnisko daļu. Darbinieki perfekti nodod materiālu klientam, strādā saskaņā ar struktūru, saskaņā ar mārketinga stratēģiju. Privātpersonas var lepoties, ka pastāvīgi saņem naudas prēmijas par individuālu pārdošanu.

Treneris: Es redzu. Runājot par pārdošanu, kādas metodes jūs izmantojat? Kādi mārketinga rīki? Cik agresīvi viņi ir?

Klients: Kas attiecas uz mārketinga rīkiem, mums ir tikai galvenā biroja prezentācijas, kuras vadītājs pielāgo savai komandai un klientiem, kā arī reklāmas materiāli. Galvenā mītne raksta prezentācijas angļu valodā un nosūta tās izplatītājiem. Projektu vadītāji tos pārtulko krievu valodā un nosūta reģionu vadītājiem, kuri uzstājas ar prezentācijām komandām, stāsta stratēģiju, kā redzams no augšas. Turklāt atsauksmes tiek apkopotas no vadītājiem neatkarīgi no tā, vai viņi tam piekrīt vai nepiekrīt. Ja nepiekrītat, tiek apspriests, kas jāmaina vai jāpievieno, kādi komentāri. Diemžēl tirgus visur ir atšķirīgs, un atgriezeniskā saite aizņem ilgu laiku, ja stratēģijā ir nepilnības, tad ir ļoti grūti to pielāgot realitātei.

Kad tika nosūtīta stratēģija XXX sērijas palaišanai, mūs pārraidīja, lai dotos pie neirologiem. Un XXX neirologu vidū ir tālu no vislielākā potenciāla un nav recepšu pirmā rinda. Un mēs mēģinājām pielāgot mārketinga stratēģiju un doties pie citiem speciālistiem, tie ir traumatologi. Ilgu laiku tam nebija iespējams iegūt zaļo gaismu. Bet tad mēs sasniedzām savu mērķi, un vadība atļāva mums strādāt ar šo auditoriju pēc XXX līnijas, traumatologi Krievijā izrādījās ienesīgākā auditorija. Tāpēc mēs varam teikt, ka daudzas mārketinga darbības veic arī vadītāju spēki.

Treneris: Es dzirdēju, ka galvenais birojs gatavo prezentācijas un nolaiž tās, stratēģijas nebija pielāgotas Krievijas tirgus realitātei, un tās bija jāpārskata kopīgiem spēkiem, pierādot savu situāciju vadībai. Un kas ir "mēs"?

Klients: Es un citi vadītāji.

Treneris: Bet kura iniciatīva bija šajā gadījumā?

Klients: Vispārēja iniciatīva. Tā kā mēs joprojām devāmies pie traumatologiem ar citiem produktiem, mēs sākām redzēt tirdzniecības vietas. Apmeklējumu laikā tika noskaidrota interese un potenciāls par jauno produktu, parādījās izmēģinājuma tikšanās. Un, kad bija vairāk tirdzniecības vietu, viņi sāka mūs uzklausīt.

Treneris: Kā notika sadalīšana saskaņā ar produkta principu? Vai teritorija bija vienkārši sadalīta un visi pārvaldnieki visu pārdeva?

Klients: katrs menedžeris ar savu komandu pārdod visu produktu līniju. Ir noteikti sadalījumi. Maskavas pārstāvji un daži reģionālie ir sadalīti divās līnijās. Dažādu līniju darbinieki var apmeklēt tos pašus klientus, bet ar dažādiem produktiem.

Treneris: Es to īsti nesapratu. Tas ir, tas pats medicīnas pārstāvis var ziņot gan jums, gan citam vadītājam?

Klients: Nē, tikai es. Viņi var vienkārši krustoties laukos, doties pie tiem pašiem klientiem.

Treneris: Ak, es saprotu. Kādu pārdošanas daļu no uzņēmuma kopējiem ieņēmumiem jūs ieņēmāt starp kolēģiem?

Klients: Man šobrīd ir grūti atbildēt uz šo jautājumu. Runājot par produktivitāti un produktivitātes pieaugumu, varu teikt. Mūsu rezultāti, teiksim, neparādījās. Katrs vadītājs ir izolēts, un tikai vadītājs zina, kādi ir viņu rezultāti.

Treneris: Ak, tā.

Klients: Jā, tiek stingri ievērots princips "sadalīt un iekarot". Ja mēs ņemam manu produktivitāti Maskavā vienam darbiniekam X reģionā ar nelielu miljonu. Centrālajā federālajā apgabalā produktivitāte uz vienu darbinieku 1. rindā ir X miljonu reģionā, 2. rindā - XXX tūkstoši, tajā ir mazāk produktu.

Treneris: Diemžēl man tas neko nenozīmē, šos skaitļus nevar salīdzināt ne ar ko. Bet varbūt tad jūs varat pateikt, cik veiksmīgi izpildījāt pārdošanas plānu?

Klients: Kas attiecas uz IKS pilsētu, tur ir liels pieaugums, tagad plāns ir aptuveni 106%. Ja pilsētā ņemam IGREK, tur ir 102%. Kopējais Maskavas apgabalam, manai teritorijai, ir 97%. Kopumā Maskavā - 103%.

Treneris: Vai man, lūdzu, var būt vispārējs skaitlis?

Klients: Vispārīgi, labi, ja mēs apkopojam vispārīgo un pat attiecībā uz produktivitāti, tad tas ir aptuveni 100%.

Treneris: Vai drīzāk?

Klients: Es nevaru tik ātri salocīt. Mēs analizējam un ziņojam pa pilsētām un apgabala darbiniekiem.

Treneris: Es domāju, ka tas ir svarīgi. Mēs vēlamies dzirdēt jūsu pārdošanas rezultātus šajā periodā. Un šeit neviens nevēlas dzirdēt sadalījumu, parādīt vispārējos skaitļus par konkrētiem periodiem neatkarīgi no tā, vai tie ir izpildīti, pārpildīti vai nav izpildīti attiecībā uz pārdošanas plānu, un precizēt, cik daudz.

Klients: Es saprotu.

Treneris: Aptuveni 100% pēdējā gada laikā. Un par iepriekšējo?

Klients: IKS pieaugums šobrīd, salīdzinot ar pagājušo gadu, ir 9%, IGREK - 7%. Arī Maskavā un Maskavas apgabalā salīdzinājumā ar pagājušo gadu ir pozitīvs pieaugums - 6%.

Treneris: Vai pagājušajā gadā izpildījāt pārdošanas mērķi?

Klients: Pērn plāns netika pabeigts.

Treneris: Kāds tam iemesls? Papildus tam, ka komanda tikko tika komplektēta un bija jauna.

Klients: Tikai tas.

Treneris: Es redzu. Un šajā sakarā jūs faktiski nolēmāt turpināt? Vai ir kādi faktori, kas motivē jūs apsvērt jaunus piedāvājumus?

Klients: Nu, ja es tagad sākšu runāt par transportlīdzekļu parku, lielu slodzi un lielu aktivitāti ceļojumā, kā tas tiks uztverts?

Treneris: Nu, atkarībā no tā, kā jūs sniedzat šo informāciju. Ja jūs par to emocionāli runājat, tad jā. Ja jūs sakāt kādus faktus un attiecināt uz to savas karjeras attīstības loģiku, tad jūs apzināti devāties uz austrumu uzņēmumu, lai palielinātu savu atbildības jomu un iegūtu pieredzi darbinieku attālinātā vadībā. Un visi saprot, ka vārds "austrumu uzņēmums" nenozīmē "sapņu kompānija".

Klients: Sapratu.

Treneris: Mēs varam godīgi teikt: “Es apzināti devos uz austrumu uzņēmumu, lai paplašinātu savas atbildības jomas un gūtu pieredzi no Centrālā federālā apgabala vadības. Es uzskatu, ka viss izdevās gan attiecībā uz finanšu rezultātiem, gan uz komandu, kuru es audzināju un ar ko lepojos. Uzdevumi, pie kuriem nonācu, ir izpildīti. Un, protams, es labprāt pārietu uz sākotnējo uzņēmumu. Un papildu izraisītāji, kas vada meklēšanu, ir autoparka trūkums uzņēmumā, kas rada pastāvīgas grūtības motivēt komandu. Bet tajā pašā laikā es iemācījos ar to sadzīvot un tikt galā. Varam teikt: “Es kļuvu par rūdītu menedžeri, iemācījos motivēt komandu pat šādos apstākļos. Tātad ar automašīnām būs daudz vieglāk. Bet kopumā mans lēmums bija saistīts ar faktu, ka izpildīju uzdevumus, pie kuriem nonācu: izaudzināju komandu, izpildīju pārdošanas plānus un tagad jūtu, ka esmu gatavs un vēlos turpināt. Mans mērķis ir horizontāli izaugt par uzņēmumu TOP-10”.

Klients: Jā, tagad es savā darbā meklēju instrumentus, kuru man nav.

Treneris: Nē. Te nav runa par instrumentiem, bet par karjeras attīstības loģiku. Ka es devos uz austrumu uzņēmumu par plašo vadības pieredzi, ko saņēmu. Mana sirdsapziņa ir tīra, jo esmu izpildījis izvirzītos biznesa mērķus, ieguvis nepieciešamo pieredzi un esmu gatavs spert nākamo soli uz TOP.

Klients: Es sapratu, paldies.

Treneris: Jā. Tas ir, mēs šeit neko sliktu par uzņēmumu nesakām. Gluži pretēji, mēs demonstrējam cieņas un pateicības stāvokli par gūto pieredzi, ko uzņēmums ir devis, lai iegūtu un attīstītos, jūs bez viņa nebūtu intervējis vadītāju TOPā.

Klients: Es redzu. Šobrīd esmu izpildījis uzdevumus, pie kuriem nonācu. Es izveidoju komandu un to audzināju. Kopā mēs sasniedzām pārdošanas mērķa izpildi. Un tagad es vēlos konsekventi virzīties uz mērķi, uz kuru gāju - tā ir atgriešanās lielajā saimniecībā vadošā amatā. Liels paldies manam pašreizējam darba devējam par iegūto pieredzi. Tas izrādījās ļoti daudzpusīgs un daudzveidīgs. Man šķiet, ka pēc tam varēšu strādāt jebkuros apstākļos.

Treneris: Jā. Tas tiešām izklausās sirsnīgi. Un no pieaugušā, nevis upura viedokļa, ka viss ir tik slikti. Tas tiešām izklausās pēc motivācijas no, nevis uz. Ko mēs vēl neesam apsprieduši? Atcerējos. Kādus vadības lēmumus jūs nožēlojat?

Klients: Grūti atbildēt.

Treneris: Mums ir jādomā par piemēriem. Tā kā viena no kompetencēm, ko viņi parādīs, ir personīgais briedums, šeit ir jāparāda spēja uzņemties atbildību. Šo kompetenci parāda, uzdodot jautājumu par kādu episku neveiksmi vai par kļūdām. Visbiežāk tās ir kļūdas, kas saistītas ar personāla vadību, attiecībām ar darbuzņēmējiem vai klientiem, iespējams, ar kāda veida iekšējo komunikāciju. Un, kad cilvēks saka, ka “es nekad neesmu kļūdījies, es neko nenožēloju”, tad uzreiz šāds zvans, ka cilvēks nav ļoti nobriedis un neatspoguļo savas kļūdas, nenes mācības. Tāpēc šeit mums jācenšas atcerēties.

Klients: Man ir piemēri, ko es nožēloju. Bet es nezinu, cik pareizi būtu tos teikt. Pirmais gribēja iesildīt darbinieku, jo viņš pilnībā atslābinājās un pārstāja strādāt. Bet izrādījās, ka, iespējams, viņš aizgāja pārāk tālu, puisis pēc tam uzrakstīja paziņojumu. Cita starpā tas bija ļoti negaidīti manai vadībai, jo sanāksmē es par to sniedzu pozitīvas atsauksmes. Un otrais: es nevarēju iet uz tikšanos ar klientu, visi pēkšņi sanāca birojā uz tikšanos. Es nolēmu nosūtīt savu darbinieku pie klienta, lai gan tikšanos varētu atlikt. Es domāju, ka viņš tiks galā, bet pēc tam, kad klients pārtrauca sazināties. Cik pareizi ir to izteikt?

Treneris: Es domāju, ka pēdējais, iespējams, nav. Un pirmo var pateikt. Bet noteikti izmantojiet STAR formulu, pierakstiet: tā ir situācija, mērķis, darbības, rezultāts. Un obligāti ar secinājumiem un mācībām, ko jūs no šīs situācijas guvāt sev, parādot, kā jūs rīkotos šodien līdzīgā situācijā. Mēs visi kļūdāmies, bet ne visi uzņemamies atbildību, un šeit viņi vēlas atklāt šo kompetenci. Ja jūs sakāt: “Es esmu tik brīnišķīga un viss, kas manā dzīvē bija tikai skaistas lietas”, tas nerada pārliecību. Un, ja jūs godīgi sakāt “sajaukts, bet no tā esat guvis mācību, tagad es šajā situācijā rīkošos citādi”, tas iedvesmo pārliecību.

Vai jūs varat izmantot STAR formulu, lai aprakstītu šo situāciju? Kāda ir situācija? Kāds bija konteksts, kāda bija vispārējā situācija uzņēmumā toreiz. Mērķis - kāds uzdevums tika noteikts un kāds laika grafiks tika dots. Darbības - kādi soļi tika veikti un darbības, viens, divi, trīs. Un rezultātā gandrīz kādu iemeslu dēļ gandrīz visi aizmirst pateikt par to, kādu rezultātu tas noveda. Nu, ir skaidrs, ka, demonstrējot dažus veiksmīgus startus, projektus, ieņēmumu rezultāts ir tirgus daļa, nauda, iepakojums utt. Un šeit rezultāts būs tāds, ka darbinieks ir aizgājis. Obligāti ar to nebeidzas, bet jāsaka: "No šīs situācijas esmu izdarījis noderīgus secinājumus."Un obligāti jāsaka tieši, ka tagad, ja šodien jūs saskaraties ar to pašu situāciju, tad dariet to savādāk.

Klients: Labi. Ir izveidojusies nepatīkama situācija. Viens darbinieks visu laiku neatbildēja uz maniem e -pastiem. Tikai pēc zvaniem es sniedzu kaut kādas atsauksmes. Viņš ne tikai nokavēja visus iespējamos termiņus, bet arī sniedza nepareizu informāciju. Mēs ar viņu apspriedām šīs problēmas, viņš solīja uzlabot. Diemžēl pēc neilga laika viņa uzvedība atsākās. Es runāju tiešāk un, iespējams, gāju pārāk tālu, tūlīt pēc sarunas viņš uzrakstīja paziņojumu un aizgāja no uzņēmuma. Šajā gadījumā es guvu mācību: lai apspriestu šādus brīžus maigākā formātā un par šādiem pārkāpumiem, jums par to jāpaziņo savam tiešajam vadītājam, un, iespējams, daži momenti jāapspriež mums trim.

Treneris: Labi. Ko jūs patiesībā darītu tagad, saskaroties ar šo situāciju?

Klients: Es to darītu. Runājot ar priekšnieku, viņš teica: “Jūsu darbinieks kādu iemeslu dēļ aizgāja, un jūs nesniedza atsauksmes par viņa kļūdām un atkārtotiem disciplīnas pārkāpumiem. Tāpēc jautājums ir jums. " Es atbildēju: “Es saprotu savu kļūdu. Jūs vienkārši esat ļoti aizņemts, un es situāciju uzskatīju par triviālu, vienmēr ir gadījumi, kad kāds kaut ko aizkavē un nesūta, negribēja vilkt."

Treneris: Ir vadītāji, kuri vēlas pastāvīgu atgriezenisko saiti un eskalāciju, un ir tādi, kuri to nevēlas. Visi dažādi. Tāpēc šis brīdis tiks uztverts tikai subjektīvi.

Klients: Tāpēc man nav ne mazākās nojausmas, kā atbildēt uz šiem jautājumiem. Katrs to uztver kā grib.

Treneris: Es situācijai pievienotu kādu kontekstu. Jo jūs tikko teicāt, ka viņš nesūta nekādu informāciju. Kādu informāciju viņš nesūta? Un kāds tad bija uzdevums jums un viņam? Tagad es sniegšu savas atbildes piemēru.

“Mēs bijām jaunu produktu ieviešanas vidū. Es uzdevu komandai tādu un tādu uzdevumu. Viņš bija vienīgais, kurš konsekventi nesniedza rezultātus un nokavēja visus termiņus. Un, kā vēlāk uzzināju, es sniedzu nepareizu informāciju. Es sniedzu darbiniekam atgriezenisko saiti, kas nav novedusi pie gaidītā rezultāta, un nolēmu ar viņu runāt stingrākā, preskriptīvā formātā un pieprasīju rezultātu. Uz ko viņš reaģēja, atnesot atkāpšanās vēstuli, viņš pameta uzņēmumu bez jebkādas gatavības turpmākajam darbam, acīmredzot bez motivācijas.

Tajā brīdī, kad darbinieks aizgāja, es saņēmu jautājumu no sava tiešā vadītāja, kāpēc es neesmu eskalējis situāciju augšā, kāpēc mēs trīs to neapspriedām. No kā es guvu mācību sev, ka šādā situācijā ir vērts apspriest problēmas un sniegt atsauksmes vairāk trenējošā, nevis direktīviskā formātā, uzdodot atklātākus, precizējošus jautājumus, no vienas puses. No otras puses, vajadzētu noskaidrot iespējamos šādas uzvedības cēloņus cilvēkiem. Varbūt viņam ģimenē bija grūts periods, vai varbūt viņš tajā brīdī jau aktīvi meklēja darbu. Tas ir, es sniedzu atsauksmes, bet neuzzināju, kas viņam tobrīd nebija piemērots. Un, iespējams, mēs varētu uzzināt šīs uzvedības patiesos iemeslus citādi, iedziļinoties dziļāk, un labot šo situāciju. Es to darītu tagad.

Un, ja mans tiešais vadītājs ir gatavs iesaistīties šādos jautājumos, tad es eskalētu situāciju uz augšu. Ja mana dziļākā saruna ar darbinieku nepalīdzēja, tad kā otru pasākumu es šo sarunu paņemtu trīs kopā ar savu vadītāju, lai izprastu situāciju. Jūs varat atbildēt šādi. Neatņemot vainu no sevis, bet izrunājot un atzīstot domu, ka tādā situācijā ir iespējams rīkoties citādi. Un tad tas varētu kļūt produktīvāks biznesam. Ir svarīgi uzsvērt, ka jūs vienmēr izvirzāt biznesa mērķus priekšplānā, nevis tikai dažu personisko rādītāju izpildi un lojalitātes demonstrēšanu vadībai. Tas biznesam, iespējams, būtu labāk un neizraisītu nepieciešamību atkārtoti meklēt darbinieku, viņu audzēt, it īpaši ierobežotu finanšu resursu apstākļos. Šeit ir detalizētāka versija. Ar vairāk pārdomām un vairāk konteksta, lai tas būtu skaidrs.

Klients: Izklausās skaidrs un loģisks, paldies.

Treneris: Un atcerieties STAR formulu. Sekojiet tam visās kompetencēs. Tagad mēs esam analizējuši tikai divus: cilvēku vadību un personīgo briedumu. Un amata aprakstā jūs esat uzskaitījis tādas kompetences kā zināšanas par reģionālo farmācijas tirgu. Ir ļoti svarīgi sevi parādīt, negaidot, kamēr šī informācija tiks iegūta no jums ar ērcēm. Motivācija rezultātam, rezultāta sasniegšana, iekšēja pašmotivācija. Un ir svarīgi to pierādīt, ne tikai sakot, ka vienmēr esmu gatavs, bet arī dažās darba situācijās un piemēros. Šeit jums vajadzētu būt gatavam divām vai trim situācijām.

Klients: Es īsti nesaprotu šo punktu, kāda tieši šeit ir atbilde. Es domāju, kas mani motivē sasniegt rezultātu, vai es pareizi saprotu?

Treneris: Tas nozīmē, ka pat tad, kad pār mani neviens nestāv, es vienmēr atceros par gala rezultātu, kur mēs ejam, kādi ir mūsu biznesa mērķi. Un, ja kaut kas neizdodas, es varu iekļaut spēlējošā trenera lomu, kuru jūs aprakstījāt, laižot klajā jaunus produktus, lai sniegtu rezultātu un iedvesmotu cilvēkus, un līdera, mentora lomu. Ir svarīgi spēt noskaņot sevi un komandu un pastāvīgi virzīties uz mērķi. Un tas jāsaka ne tikai nepamatoti, kā es tagad saku, bet ar dažiem piemēriem. Piemēram, projektu uzsākšana vai tāda pati personāla motivācija, kādu jūs sākotnēji, atcerieties, minējāt īsā stāstā par sevi. Ka viņi spēja uzaudzināt komandu ierobežotu finanšu līdzekļu un autostāvvietas trūkuma apstākļos. To var uzsvērt arī šeit. Tas ir, ir svarīgi parādīt, kā jūs spējāt motivēt darbiniekus rezultātiem saistībā ar jaunu produktu laišanu tirgū, neskatoties uz to, ka jums bija ierobežotas iespējas un nebija autostāvvietas, cilvēki bija uz aiziešanas robežas. Parādiet, kā jūs varējāt veidot motivāciju, koncentrēties uz rezultātiem un nodot to saviem padotajiem.

Klients: Es daudz piekāpjos, periodiski cilvēki tika atbrīvoti no darba priekšlaicīgi. Viņš bija psihologs, treneris, dažreiz vecāks, bieži aizvēra acis. Kad man jautā: “Kā jūs motivējāt darbiniekus?” Kāda ir labākā atbilde?

Treneris: Jūs sakāt: “Es arī izmantoju nemateriālus veidus, kā iedrošināt un motivēt darbiniekus, kaut kur es tikos pusceļā, ja darbiniekam vajadzēja aiziet stundu vai divas agrāk. Emocionāli atbalstīju komandu, lai viņi manā vadītājā sajustu zināmu atbalstu un atbalstu. Tas ir, es izmantoju visus iespējamos stimulus un atlīdzības, kas cilvēkiem bija nozīmīgas. Tas mums palīdzēja iziet sarežģītu adaptācijas periodu, saskaroties ar jaunu produktu laišanu tirgū, izpildīt pārdošanas plānus un vadība maksāja prēmijas. Ir skaidrs, ka tos, kurus galvenokārt pārvieto komerciāli mērķi, ir grūti paturēt. Bet tie, kas strādā ar piederības sajūtu lieliskiem produktiem, spēcīgu komandu un iespēju mācīties no līdera, ir gatavi virzīties pēc spēcīga līdera.

Klients: Es saprotu.

Treneris: Un tad mēs runājam par komandējumiem, jūs varat godīgi teikt, ka pēdējā laikā mana komandējuma aktivitāte veido tādu un tādu procentu no kopējā darba laika. Tāpēc es neesmu viņiem svešs, kamēr ērtais līmenis ir ne vairāk kā tik daudzi procenti no darba laika. Atbildība. Ar kādu piemēru jūs varat parādīt, ka esat uzņēmies atbildību, nevis to nodevis kādam citam? Varbūt tas ir tas pats piemērs no iepriekšējiem, izmantojot vienu piemēru, jūs varat demonstrēt vairākas kompetences vienlaikus.

Klients: Vai varat teikt, ka esmu pierādījis atbildību, neiesaistot savus darbiniekus sanāksmēs ar augstāko vadību? Es vienmēr esmu viņus aizstāvējis un teicis, ka esmu atbildīgs par visu reģionu, atrisiniet visus jautājumus kopā ar mani. Lai neradītu komandai lieku stresu.

Treneris: Vai tā bija komandas vēlme?

Klients: Mūsu kopīgais.

Treneris: Vai tas viņiem nebija demotivējošs faktors, ka viņi nepiedalās sanāksmēs ar augstāko vadību?

Klients: Gluži pretēji, motivējošs. Jo augstākie vadītāji uzvedās ļoti agresīvi un cilvēki atstāja šādas sanāksmes kā baltas kā lapa.

Treneris: Šādā situācijā jūs varat. Bet jāuzsver, ka mēs esam pieņēmuši vispārēju lēmumu, ka jūs šādās sanāksmēs runājat komandas vārdā. Un šeit ir jāuzsver, ka viņi visu triecienu uzņēmās par katru darbinieku paši, sakot vārdu "atbildība", ko viņi uzņēmās paši.

Jūsu darba aprakstā ir stratēģisks redzējums. Spēja labi redzēt attēlu un tajā pašā laikā ienirt detaļās, kur tas ir nepieciešams. Analītiskās prasmes. Nu, patiesībā, cik es saprotu, jūs vācāt informāciju par konkurentu tirgu tendencēm, tā būs vajadzīga. Jūs varat minēt kādu interesantu faktu, lai vēlreiz parādītu informācijas īpašumtiesības.

Un teorētiski nevajadzētu gaidīt, kamēr tas viss tiks īpaši pajautāts. Ir nepieciešams kā trumpjus sagatavot visus šos piemērus, jūsu uzdevums ir tos demonstrēt pašiem. HR, pat neuzdodot jautājumus, vēlas saprast, kā jūs sakrītat ar vakanci visās šajās jomās. Jums nav jāiedziļinās ļoti dziļās detaļās, kamēr nejautājat.

Klients: Es saprotu. Runājot par stratēģisko redzējumu, kādi piemēri jums ir padomā? Es te īsti nesaprotu. Tas, kā viņi pārraida manā uzņēmumā, visticamāk, nav tas pats.

Treneris: Tas nozīmē izprast tirgu, tendences, pieprasījumu. Piemēru, kad jūs runājāt par iniciatīvu pārdot XXX līnijas nevis caur neirologiem, bet gan ar traumu, principā var attiecināt arī uz stratēģisku redzējumu. Redzētais, ka pieprasījums pēc šīm zālēm būs lielāks no citiem speciālistiem, ņemot vērā Krievijas tirgus īpatnības, pārraidīja to augšstāvā, aizstāvēja, uzsākot diskusiju starp jūsu kolēģiem, un tādējādi izdevās pavirzīt uzņēmuma intereses uz priekšu.

Klients: Man bija arī iniciatīva optimizēt pārdošanas analītiku. Reizi mēnesī no visiem izplatītājiem nāca vispārējs arhīvs, kas prasīja ļoti ilgu laiku, lai tos filtrētu pēc rajona, lai izprastu individuālos pārdošanas apjomus. Es ieteicu katru VLOOKUP adresi novadam. Tas bija darbietilpīgs projekts, taču pēc tā īstenošanas mēs ietaupām daudz laika, rezultāti ir pilnīgi pārredzami.

Treneris: Lielisks piemērs, tas vairāk attiecas uz analītiskajām spējām. Iepriekš apspriestais novērtēs, cik pārliecinoši jūs izmantojat STAR formulu, stāstot detaļas, ievietojot pareizos akcentus un izskatoties reprezentabli.

Klients: Sapratu. Vai man ir jāpiedāvā viņiem ieteikumu saraksts?

Treneris: Jūs varat norādīt, ka jums tāds ir, ka esat gatavs standarta veidā iesniegt nosūtījumu sarakstu no viņu iepriekšējām darbavietām: no bijušajiem vadītājiem, kolēģiem un padotajiem. Jūs varat to piedāvāt pats, bet ne uzspiest. Ja viņi saka “jā, nosūtiet to”, būs lieliski, ja jums būs šāds saraksts.

Klients: Viņš ir. Bet kāds ir pareizais ieteikums? Pats sarunas beigās vai gaidīt jautājumu?

Treneris: Es domāju, ka jūs varat sev pateikt, ka nepieciešamības gadījumā mēs esam gatavi sniegt tiesnešu sarakstu no visiem iepriekšējiem darbiem. Ja nepieciešams, lūdziet viņus informēt. Un noteikti uzdodiet atklātu jautājumu: “Kādi ir mūsu nākamie soļi? Un vai man ir jāiztur kādi testi? TOPiem patīk to darīt. Un paskaidrojiet, kad gaidīt atsauksmes par sanāksmi. Kurš ar kuru sazināsies, kad.

Es domāju, ka vēl viens aizspriedums, kas varētu būt saistīts ar jums, ir tas, ka galu galā austrumi reklamē produktus savā veidā, un tiem ir tik unikāla reputācija tirgū. Tāpēc es domāju, ka jums vēlreiz jāizceļ daži standarti, pieeju ētiskās īpašības, atbilstības pasākumi, kurus jūs vienmēr stingri ievērojat. Viņiem tas būs svarīgi, viņi tam pievērsīs uzmanību.

Klients: Sapratu, paldies. Cits jautājums. Mani nepārtraukti moka fakts, ka jūs šeit strādājāt divus gadus, šeit strādājāt divus. Kāpēc tik maz?

Treneris: Šis ir klasisks personāla stāsts. Šeit jums jābūt gatavam izskaidrot savu pārejas loģiku. Tas katru reizi virzīja jūs uz nākamo soli. Piemēram, ka jums tika piedāvāts paplašināt savu portfeli vai atbildības jomu, jūsu gadījumā ir piemērota otrā iespēja. Vai arī notika komandas maiņa, kā rezultātā jūs bijāt spiesti doties meklēšanā, kā tas ir augstākā ražotāja gadījumā. Šī ir interesanta iespēja paskatīties uz tirgu no mārketinga aģentūras puses, vienlaikus veicinot tos pašus projektus ar diviem ražotājiem. Pēc tam mēs apzināti nolēmām, ka interesantāk ir strādāt ražotāja pusē, tieši tāpēc mēs atgriezāmies un vēlamies attīstīties tālāk šajā pusē. Tas ir, nevis iedziļināties attaisnojumos, bet gan no pieaugušā skatupunkta, lai izskaidrotu, ko tad diktēja tas vai cits karjeras solis un kāpēc tava izvēle krita uz viņu.

Klients: Sapratu. Nu, no uzņēmuma GAMMA es pārcēlos uz DELTA, jo pazīstams menedžeris tur ieguva darbu, viņi man iedeva vairāk naudas. Gandrīz visa komanda GAMMA pie viņa plūda DELTA. Un tad viņš aizgāja no "DELTA", es turpināju strādāt, mums nebija vadītāja, es jutos krampjos. Es apguvu visu, ko varēju, un gribēju doties pie lielāka ražotāja. Es ienācu tirgū, un mani uzreiz pieņēma TOP uzņēmums, kur diemžēl tika samazināts personāls. Es runāju par samazināšanu, kas būtu pareizāk?

Treneris: Un kas tika sagriezts? Kaut kāda produktu līnija vai kā?

Klients: Mēs nolēmām apvienot abus virzienus. Un šajā gadījumā 50% komandas tika atlaisti, ieskaitot manu vadītāju. Un mani atlaida, jo man bija veselības problēmas, es nokļuvu uz operāciju galda un pēc tam uz ilgu slimības atvaļinājumu.

Treneris: Es nerunātu par stāstu par ilgu slimības atvaļinājumu. Es jums teiktu, ka šajā uzņēmumā diemžēl iekļuvu aktīvu iekšējo reorganizāciju periodā. Un nodaļa, kurā es strādāju, tika apvienota ar citu, un personāls tika samazināts uz pusi, ieskaitot, diemžēl, tas ietekmēja arī mani. Tas ir, lai uzsvērtu faktu, ka viņi neatvadījās no jums, bet no visas nodaļas. Tā attīstījās apstākļi. Bet, no otras puses, jūs esat ieguvis pieredzi darbā TOP-10 uzņēmumā. Kuru uzņēmumu jūs uzskatāt par savu korporatīvo skolu, vai jums tāda ir?

Klients: Tā viņa bija, reizi trijos mēnešos es tur izgāju nopietnas mācības.

Treneris: Tādā gadījumā, ja es būtu jūsu vietā, es godīgi teiktu: „Man bija žēl atstāt šo uzņēmumu notikušās reorganizācijas dēļ. Es uzskatu viņu par savu korporatīvo skolu, kurā es nokārtoju vislielāko skaitu apmācību, apmācību un ļoti attīstīju savas profesionālās prasmes. Un periods, kaut arī ne tik ilgs, nedaudz mazāk par trim gadiem, bet tomēr. Diemžēl tas tā bija. Man vajadzēja pabarot ģimeni un ātri doties uz darbu, pusgadu nebija iespējas mierīgi meklēt amatu lielā saimniecībā, kurā es, protams, vēlējos palikt. Šajā sakarā es pieņēmu mārketinga aģentūras uzaicinājumu, nolemjot, ka būtu interesanti strādāt pakalpojumu sniedzēja pusē. Bet de facto es veicu tos pašus projektus diviem ražotājiem. Un es nolēmu, ka joprojām gribu turpināt strādāt ražotāja pusē, tāpēc atgriezos un devos uz austrumu uzņēmumu. Jā, ne TOP-10, bet es pieņēmu šo lēmumu, lai palielinātu atbildības jomu un paplašinātu vadības pieredzi, ko patiesībā ieguvu. Šobrīd visi uzdevumi ir izpildīti, un esmu gatavs doties tālāk."

Redzi, es patiesībā tagad tev esmu izstāstījis karjeras attīstības loģiku, un viss nostājās savās vietās. Jo, ja tu to nesaki, tad tev tiešām rodas sajūta, ka tu esi tāds cilvēks, kurš lec no vietas uz vietu, visu laiku ar kaut ko neapmierināts. Varbūt cilvēkresursu nodaļas bailes ir tādas, ka, tiklīdz esat ar kaut ko neapmierināts, jūs nekavējoties lecat nost. Un šādā veidā jums ir nepieciešams viņu atmaskot.

Klients: Es saprotu. Paldies

Treneris: Mēs runājām par to, kā demonstrēt vadības kompetenci, kā izskaidrot savas iespējamās kļūdas un parādīt personīgo briedumu. Kā runāt par rezultātiem un paaugstināšanu amatā. Un jūs lūdzāt apspriest, kā jūs varat izlīdzināt aptuvenās motivācijas malas pārejas laikā. Cik lielā mērā mēs tagad esam atbildējuši uz jums nozīmīgiem jautājumiem?

Klients: Jā, mēs tos sakārtojām. Vienīgais, ka tas viss kaut kā ir jāieliek galvā. Pirms intervijas, protams, tas ir diezgan grūti.

Treneris: Es tev tagad palīdzēšu. Jūs pierakstījāt īsa stāsta struktūru par sevi, šos trīs punktus, vai ne? Es ieteiktu jums tagad apsēsties un uzrakstīt šo pašprezentāciju uz papīra, lai tā nokārtotos jūsu galvā. Un nevilcinieties ņemt līdzi piezīmes uz tikšanos. Turklāt es veltītu laiku, lai uzrakstītu savus jautājumus darbā pieņemšanas vadītājam.

Klients: Kādus jautājumus viņiem būtu interesanti uzklausīt? Kuri jautājumi ir pareizi, kuri nepareizi?

Treneris: Nu, es domāju, ka jūs varat uzdot jautājumu: "Kas izraisīja šīs pozīcijas atvēršanu?" Tas ir ar šiem vārdiem. Nē, tas ir, "kas notika ar cilvēku tur?", Pieņemot, ka ar viņu kaut kas notika. Proti: “Kas izraisīja šīs pozīcijas atvēršanu? Kādām grūtībām jums jābūt gataviem, stājoties lomā, kuru mēs ar jums apspriežam? Kādi ir 3 galvenie uzdevumi nākamajam ceturksnim un gadam? Kādus kritērijus izmantosit, lai pieņemtu lēmumu par šī konkrētā kandidāta panākumiem”? Varam teikt: “Jūsu amata aprakstā es ievēroju, ka daudz ir rakstīts par komandu, tās apmācību, vadību. Vai tam ir kādi priekšnosacījumi un grūtības?"

Tas parādīs, ka esat rūpīgi sagatavojies. Obligāti jāizpēta attiecīgais produktu portfelis, par kādiem konkrētiem produktiem ir runa. Kādas ir grūtības paaugstināšanā amatā? Būtu jāuzdod daži jautājumi par pašu produktu, ja iespējams, iepazīstieties ar konkurentiem. Kādas mārketinga metodes viņi pašlaik izmanto un cik labi tie darbojas. Iedziļināties. Izmantojot jautājumus, parādiet, cik labi jūs pievēršaties problēmu risināšanai. Uzdodiet dziļus jautājumus par lietu, vērojiet viņu reakcijas. Uzziniet informāciju, kas nepieciešama, lai pieņemtu lēmumu, lai stātos šajā lomā.

Klients: Sapratu.

Treneris: Uz kādu naudu jūs patiešām esat gatavs pāriet?

Klients: Nu, es gribētu, lai XXX būtu pie rokas.

Treneris: Tātad tas ir aptuveni XXX bruto (pirms nodokļu nomaksas), vai ne?

Klients: Jā, tieši tā.

Treneris: Manuprāt, tā ir viņu alga zemākā līmeņa darbinieka TOP-10. Viņus var satraukt šāds skaitlis attiecībā uz to, cik kvalificēts tas būs. Cilvēks tiek vērtēts proporcionāli tam, cik viņš ir vērts. Tikai tad jūs pieņemat lēmumu par to, kādus numurus izteikt. Bet, iespējams, es minētu skaitļus nedaudz augstāk, lai tos neaizbaidītu.

Klients: Es saprotu.

Treneris: Ieteikumā norādiet vēlamo skaitli kā pašreizējos ienākumus. Saskaņā ar starptautiskajiem standartiem + 10-20% no algas pārejas gadījumā ir norma. Jūs varat teikt, ka pārejas laikā es gribētu, lai būtu plus 10-15% līdz pašreizējai algai, un plus prēmijas, ko paredz jūsu motivācijas sistēma.

Klients: Sapratu.

Treneris: Ir svarīgi to pateikt pārliecinoši, bez stostīšanās, nemirkšķinot acis. Mierīgi, ar cieņu. Kā jūs tagad atbildētu uz manu jautājumu, ja es jautātu: “Dmitrij, kādas ir jūsu cerības uz naudu? Cik jūs tagad nopelnāt?"

Klients: Pašlaik man rokās ir XXX. Bet pārejas laikā es gribētu palielināt šo procentu summu par 10-15.

Treneris: Es redzu. Tikai es ieteiktu pateikt skaitļus TOP-10 pirms nodokļu nomaksas, nevis pēc atskaitīšanas. Pretējā gadījumā viņi var domāt, ka jūs saņemat algu melnā krāsā. Aprēķiniet summu, pievienojot tai 13%, un paziņojiet rezultātu sanāksmē.

Klients: Sapratu, paldies.

Treneris: Ja es būtu jūsu vietā, es arī atbildot uz naudu uzdotu precizējošu jautājumu: "Kāda dakša jums ir šim amatam un no kā sastāv motivācijas sistēma?" Mums jācenšas viņus iesaistīt dialogā.

Klients: Tas ir pēc manas atbildes, vai es pareizi saprotu?

Treneris: Jā, jā. Protams, viņi jums neteiks skaitļus, pat ja tie ir lielāki. Bet jebkurā gadījumā viņi varēs atbildēt: “Jā, tas ir mūsu dakšā” vai “Nē”. Attiecīgi, ja viņi saka: "Jā, viss ir kārtībā", tad jūs noteikti esat dakšā. Ja viņi saka, ka atrodaties kaut kur augstāk vai ejat gar augšējo robežu, varat ieņemt elastīgāku pozīciju. Bet šādi rīkojoties, jūs vismaz aicināt uz dialogu, uz kaut kādu komunikāciju, nevis tikai: "Es atbildēju un nezinu, kāda reakcija ir otrā pusē."

Klients: Es saprotu.

Treneris: Nu, es domāju, ka mēs apspriedām visus galvenos punktus. Īss stāsts par sevi, kompetenču demonstrēšana pēc STAR formulas un savas motivācijas atklāšana. Mēs pārrunājām asus stūrus pārejās, runājām par "agresīvā menedžera" atsauksmēm. Vai ir vēl kaut kas?

Klients: Jā, cik ticamas ir manas pārejas? Jo, kad es to stāstu tā, kā tas ir, es redzu, ka cilvēki dažreiz saspringst. Cik tas ir loģiski?

Treneris: Jūsu kļūda bija jēgpilnības trūkums jūsu veiktajos soļos. Tas ir tā, it kā kāds jūs nodotu kādam citam. Tika uztverts, ka jūs esat kaut kāds piespiedu biedrs, un es pats neko savā dzīvē neizšķiru. Tas ir, tas neizklausās pēc līdera, tas neizmanto vadības kompetences. Tas radīs daudz jautājumu, ja izstāstīsit stāstu tāpat kā iepriekš. Un atkal jautājums par pāreju no TOP uzņēmuma pēc samazinājuma uz krievu ir nevis tas, vai jūs gājāt ar palielinājumu vai nē, bet gan tas, ka jūs nolēmāt, ka būtu interesanti strādāt pakalpojumu sniedzēja pusē, skatiet un gūt pieredzi no citām pusēm. Un tas bija apzināts solis, nevis kaut kas gāja, lai nepaliktu bez naudas. Un, saņēmis šo pieredzi, novērtējis to, strādājis ar diviem ražotājiem kā darbuzņēmējs, jūs pieņēmāt lēmumu pats. Jūs kā savas karjeras līderis sapratāt, ka vēlaties attīstīties tālāk ražotāja pusē, izaugt līdz vadošiem amatiem, ko jūs darījāt, pārejot ar atbildības jomas pieaugumu uz austrumu uzņēmumu. Un tagad jūs nozīmīgi atgriezīsities lielajā saimniecībā. Tieši tā izklausās cilvēks, kurš ir atbildīgs par savu karjeru, un izlemj, kurp vēlas doties, šāds vadītājs spēj vadīt cilvēkus.

Klients: Labi, paldies. Un pēdējais jautājums. Vai varat, lūdzu, pateikt, vai man ir jāuzlabo savs CV?

Treneris: Jums jāsamazina pienākumu skaits, ideālā gadījumā līdz pieciem punktiem. Un pievienojiet sasniegumus vai rezultātus visās darba vietās pēdējo 10 gadu laikā. Ja mazāk nekā gads, tad jūs varat tos saukt par rezultātiem; ja vairāk nekā gads, tad sasniegumi. Aprakstiet ciparus, vēlams vismaz divus vai trīs punktus.

Klients: Es saprotu. Liels paldies.

Treneris: Nepietiek ar to, kas mums ir. Ņemot vērā, ka jūsu loma ir vērsta uz digitalizētiem rezultātiem, tad vismaz jāpiebilst, ka pārdošanas plānu esat izpildījis par tik daudziem procentiem, tik daudzus gadus pēc kārtas, tas, protams, liecina par sevi CV un padarīs to pārliecinošāku.

Klients: Paldies, tagad viss ir plauktos! Es rakstīšu, pamatojoties uz intervijas rezultātiem.

Treneris: Gaidīšu, veiksmi!

Pēc mūsu sesijas Dmitriju uz intervijām uzaicināja vēl divi lieli uzņēmumi, un viņš veiksmīgi izturēja konkursu, izvēloties pievilcīgāko variantu. Nākamais mūsu priekšā esošais uzdevums bija ērti pielāgoties un mazināt vispārējo stresa pakāpi, pārvēršoties pārmērīgā kairinājumā un trauksmē. Apkopojot aprakstīto materiālu, gribu teikt, ka izpratne par personāla nodaļas personāla domāšanas procesiem un darba devēja vajadzībām paver durvis jebkuram uzņēmumam. Vēl viens šķērslis ir pārliecību ierobežošana un savas pieredzes devalvācija, kas palielina spriedzes un nenoteiktības līmeni līdz pat nomierinošu līdzekļu lietošanai pirms sarunām, kas būtiski ierobežo spējas. Risinot psiholoģiskas problēmas un apgūstot resursus šīs koučinga sesijas veidā, jūs vienmēr būsit augšā.

Attīstieties un nekad neapstājieties!

Ar laba vēlējumiem, Ivans Rjabcevs, psihologs, hipnologs, treneris.