Teoriju Apskats Uzvedības Pieejas Ietvaros Līderības Pētījumos

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

1950. gados. tika izveidota uzvedības pieeja līderības studijām, kuras pamatā ir mēģinājums pārvarēt līderības iezīmju teoriju galveno trūkumu - mērķtiecīgas līdera apmācības neiespējamību. Ja pazīmju teorija postulēja līdera īpašību iedzimto raksturu un attiecīgi arī paša līdera unikalitāti, tad uzvedības pieeja, kas balstīta uz biheiviorismu, postulēja, ka vadība ir vienkāršs uzvedības izpausmju kopums. Un, ja mēs aizstājam personiskās īpašības, t.i. īpašības, kuras nevar novērot tieši uz uzvedības izpausmēm, kuras ir objektīvi novērojami notikumi, tad nekas netraucēs mums izpētīt konkrētu uzvedības aktu un nodot to kā prasmi citai personai. Tādējādi uzvedības pieeja pierādīja, ka līderību var iemācīt, un līdera uzvedības izpausmes, kuras varētu iemācīt, sauca par uzvedības vai vadības stilu. Turklāt pētnieki šīs pieejas ietvaros uzskatīja, ka no visiem līderu uzvedības veidiem un metodēm var izvēlēties labākos un attiecīgi modelēt visefektīvāko vadības stilu.

Līderības stila koncepcija

Iepriekš aprakstītā uzvedības stila izpratne nav unikāla. Gluži pretēji, ir daudz viedokļu par šī jautājuma interpretāciju, jo īpaši vadības stilu var saprast šādi:

1. Sistemātiski izmantotu lēmumu pieņemšanas metožu kopums (I. P. Volkovs, A. L. Žuravļevs, A. A. Rusalinova u.c.).
2. Ilgtspējīgu metožu un paņēmienu kopums, lai ietekmētu padotos, tas ir, saziņas stils (Michael Mescon).
3. Līdera personiskās īpašības, kas nosaka noteiktu darbības metožu izvēli (D. P. Kaidalovs un E. I. Sulimenko; D. M. Counds).
4. Normu un noteikumu kopums, ko vadītājs ievēro attiecībā uz padotajiem (J. Purcell).
5. Orientēšanās uz ražošanas uzdevumiem vai attiecībām komandā (F. Fīdlers).
6. Idejas par cilvēka dabu kā tādu (D. MacGregor).

Klasisko teoriju apskats uzvedības pieejas ietvaros līderības izpētē

Lai gan šo ideju par vadības stilu varētu saukt par grandiozu, jo tā pavēra daudzas iespējas un milzīgu iespēju pētniecībai, galu galā, ja tā padomā, iepriekš vienīgais veids, kā panākt efektīvu vadību, bija vai nu cilvēku atlase izmantojot personības testus un pārbaudot tos, kuri nespēj vadīt, vai pat ļaujot visam iet pašam (vadītājs parādīs sevi), tad, parādoties šai pieejai, kļuva iespējams izglītot vadītājus pareizajās vietās. Tomēr, atklājot jaunas iespējas, ir pavērušās arī jaunas fundamentālas problēmas, piemēram, modelēšanas kritēriju izveide, kā arī modelēšanas objekta izvēle, t.i. pirms modelēt vadību, ir jāsaprot, kas tas ir, kuras no šī priekšmeta uzvedības izpausmēm ir vadība un kuras nav. Rezultātā viss izvērtās līdz racionālas mijiedarbības ar padotajiem modelēšanai un vadības teoriju radīšanai, bet ne vadībai šī vārda sociāli psiholoģiskajā nozīmē.

Vienu no pirmajiem vadības stila pētījumiem veica R. M. R. M. Stogdils [1], kad pirmsskolas vadītājos tika atrasti trīs stili:

1. instrumentāls (citu iesaistīšana konstruktīvās spēlēs);
2. sociāls (vērsts uz sadarbību);
3. gangsteris (vadītājs ar spēka palīdzību un akcentētu necieņu pret citiem sasniedza personiskos mērķus).

Levins, Lipits un Vaits [2] pārbaudīja liberālus, demokrātiskus un autoritārus vadības stilus.

1. Autoritārs vadītājs pieņem visus lēmumus un neļauj padotajiem ietekmēt šo procesu; vadītājs ir vienaldzīgs pret viņu vajadzībām.
2. Demokrātisks līderis, risinot dažādus jautājumus, konsultējas ar padotajiem un ļauj viņiem ietekmēt lēmumu pieņemšanas procesu; šis stils veicina iniciatīvu, kas nāk no padotajiem, un saziņa ar viņiem notiek līdzvērtīgi.
3. Liberālais līderis ļauj padotajiem būt pilnīgai autonomijai, reti tos kontrolējot, dodot viņiem iespēju pieņemt taktiskus lēmumus; ar šo pieeju padotie izvirza savus mērķus un strādā, lai tos sasniegtu, savukārt vadītājs neatstāj savu biroju.

Jāatzīmē, ka pēdējā laikā liberālais stils vispār netiek uzskatīts par praktisku rīcības ceļvedi. Drīzāk tas tiek uztverts kā pilnīgs vadītāja atteikums vadīt cilvēkus.

Lai gan šis eksperiments nepavisam nebija līderības pētījums organizācijās (uzsvērtie stili bija bērnu un viņu aprūpētāju novērojumu rezultāts), mājiens uz organizācijas vadību piesaistīja daudzu organizāciju psiholoģijas pētnieku uzmanību, un tagad šis eksperiments tiek uzskatīts klasika šajā nozarē.

Vēlāk daudzi pētnieki, pamatojoties uz Levina klasifikāciju, izstrādāja vadības stilu problēmu.

Viens no šiem pētniekiem bija R. Likerts. Kopā ar kolēģiem un Mičiganas Universitāti viņš veica pētījumus, kuros salīdzināja grupas ar augstu produktivitāti un grupas ar zemu produktivitāti [3]. Pētījuma rezultātā viņi secināja, ka atšķirības sniegumā ir saistītas ar vadības stilu. Ir noteikti četri vadības stili atkarībā no tā, vai vadītājs koncentrējas uz darbu vai uz padoto.

1. Ekspluatatīvi-autoritārs stils (1. sistēma). Nav uzticības padotajiem. Motivācijas pamatā ir sods, draudi un nejauša atlīdzība. Informācijas plūsma tiek virzīta no augšas uz leju, un informācija, kas nāk no padotajiem, ir neprecīza un sagrozīta. Lēmumi tiek pieņemti, neņemot vērā padoto viedokli.
2. Labvēlīgs autoritārs (2. sistēma). Līderi uztur autoritāras attiecības ar saviem padotajiem, bet ļauj viņiem ierobežotā mērā piedalīties lēmumu pieņemšanā. Padotie ir ieinteresēti organizācijas lietās. Atalgojuma sistēma ir vairāk attīstīta, informācijas plūsma ir labāk organizēta. Un vadītāja attieksme pret saviem padotajiem ir drīzāk paternālistiska nekā patvaļīga. Ir iespējams izmantot padoto idejas.
3. Demokrātiskais konsultants (3. sistēma). Vadītājs parāda uzticību saviem padotajiem. Komunikācija notiek divpusēji. Stratēģiskie lēmumi tiek pieņemti augšgalā, bet daudzus taktiskus lēmumus var pieņemt padotie.
4. Līdzdalības stils (4. sistēma). Visus lēmumus pieņem grupa. Vadītāji pilnībā uzticas saviem padotajiem. Attiecības ar padotajiem ir draudzīgas un konfidenciālas. Līderi ir vērsti uz cilvēku.

Pētījuma gaitā Likerts intervēja simtiem vadītāju, ne tikai cenšoties apstiprināt savu modeli, bet arī pierādīt, ka visefektīvākais stils ir līdzdalības stils.

Muczyk un Reimann (1987) savā darbā [4] apgalvoja, ka patiesībā pastāv divas dimensijas: pakāpe, kādā padotie drīkst piedalīties lēmumu pieņemšanā (autoritāri demokrātiskā dimensija), un pakāpe, kādā vadītāji norāda uz padotajiem. kā veikt darbu (liberāli-direktīvas dimensija). Ja šīs dimensijas aplūko neatkarīgi, tad mēs varam raksturot līderus, kas pieder galvenokārt vienam no četriem veidiem: direktīvas autokrāts, liberālais autokrāts, direktīvdemokrāts, liberāldemokrāts.

Citu klasifikāciju, līdzīgu Levinam, ierosināja Duglass Makgregors savās teorijās X un Y [5].

X teoriju raksturo ievērojama varas un kontroles centralizācija. Pēc viņas teiktā: cilvēks ir slinks, nepatīk strādāt; viņam trūkst ambīciju, viņš izvairās no atbildības, dod priekšroku vadīšanai. Attiecīgi, lai motivētu padoto, ir nepieciešams autoritārs vadības stils, izmantojot piespiešanas un draudu metodes.

Y teorija pieņem: pilnvaru deleģēšana; attiecību uzlabošana komandā; ņemot vērā izpildītāju motivāciju un viņu psiholoģiskās vajadzības; darba satura bagātināšana. Tās pamatā ir šādas telpas: darbs cilvēkam ir dabisks process; cilvēks tiecas pēc atbildības un paškontroles; viņš spēj radošus risinājumus. Attiecīgi teorija paredz demokrātiskas vadības stila izmantošanu ar uzsvaru uz darbinieka un viņa iniciatīvas iedrošināšanu.

Kamēr Likerts pētīja Mičiganas universitātē, Ralfs Stogdils vadīja pētniecību Ohaio štata universitātē.

Tieši tur, sākot ar 1945. gadu, zinātnieku grupa atklāja kļūdu koncepcijā, ka līderi tiek sadalīti tajos, kas ir vērsti uz darbu vai cilvēkiem. Viņu galvenais atklājums bija tāds, ka cilvēki var apvienot gan darba orientāciju, gan cilvēka orientāciju.

Viņi izstrādāja sistēmu, kurā līdera uzvedība tika klasificēta pēc diviem parametriem: struktūra un uzmanība padotajiem.

Struktūra nozīmē, ka vadītājs plāno un organizē grupas aktivitātes un attiecības ar to. Tas var ietvert šādus līderu uzvedības veidus: sadala lomas starp padotajiem; plāno uzdevumus un izskaidro to izpildes prasības; plāno un sastāda darba grafikus; izstrādā pieejas darba izpildei; pauž bažas par uzdevuma izpildi.

Uzmanība padotajiem nozīmē ietekmēt cilvēkus, pievēršoties augstākā līmeņa vajadzībām, veidojot attiecības, kuru pamatā ir uzticēšanās un cieņa. Šeit šāda vadītāja uzvedība var izpausties kā: piedalās divvirzienu komunikācijā; ļauj padotajiem piedalīties lēmumu pieņemšanā; sazinās draudzīgi; ļauj padotajiem apmierināt ar darbu saistītās vajadzības.

Iepriekš minētā pieeja tika izstrādāta pēc Roberta Bleika un Džeinas Moutones modeļa ar nosaukumu "The Leadership Grid" [6]. Viņi klasificēja vadības stilus pēc kritērija, kas rūpējas par personu un rūpējas par ražošanu. Katrs no kritērijiem ir skalā no 1 līdz 9. Vadības stilu nosaka abi kritēriji; divu vērtību krustošanās uz koordinātu ass, tāpēc vadības stili tiek numurēti atbilstoši skalas iegūtajai vērtībai:

1.1. Primitīva vadība. No vadītāja ir jāpieliek minimālas pūles, lai sasniegtu darba kvalitāti, kas ļaus izvairīties no atlaišanas. Vadītājs auksti izturas gan pret padotajiem, gan ražošanas procesu. Viņš uzskata, ka vadītājs vienmēr var ķerties pie eksperta palīdzības. Šāda lietu kārtošana palīdz izvairīties no konfliktiem, nepatikšanām, rada labvēlīgus apstākļus paša vadītāja darbam. Bet, kā likums, šādu vadītāju nevar saukt par vadītāju.

1.9 Sociālā vadība. Vadītājs koncentrējas uz attiecībām, bet maz rūpējas par ražošanas efektivitāti. Īpaša uzmanība tiek pievērsta padoto vajadzībām. Šādi vadītāji saskata panākumu pamatu, saglabājot kolektīvā uzticības un savstarpējas sapratnes atmosfēru. Padotie mīl šādu vadītāju un ir gatavi viņu atbalstīt grūtos brīžos. Tomēr pārmērīga lētticība bieži noved pie tā, ka vadītājs pieņem nepārdomātus lēmumus, kuru dēļ cieš ražošana.

9.1 Autoritatīva vadība. Vadītājs visu uzmanību pievērš darba efektivitātei, vienlaikus atsakoties no sabiedriskās aktivitātes, jo, viņaprāt, tā ir mugurkaula izpausme un noved pie viduvējiem rezultātiem. Šāds vadītājs uzskata, ka lēmumu kvalitāte nav atkarīga no padoto līdzdalības pakāpes. Stila pozitīvās iezīmes ir augsts atbildības līmenis, darba spējas, organizatoriskais talants un līdera inteliģence. Tomēr šāds vadītājs bieži cenšas saglabāt pārāk lielu distanci no padotajiem, tāpēc tiek zaudēta savstarpējā sapratne, un disciplīna tiek izveidota tikai apmierinošā līmenī.

5.5. Ražošana un komandu vadība. Šeit tiek panākta pieņemama uzdevumu kvalitāte, pateicoties līdzsvaram starp efektivitāti un attiecībām komandā. Šāds vadītājs uzskata kompromisu par labāko risinājumu. Lēmumi jāpieņem vadītājam, bet piedaloties padotajiem. Stila pozitīvās iezīmes ir: noturība, interese par dažādu centienu panākumiem, nestandarta domāšana, progresīvi uzskati. Tomēr šāda stila uzņēmumu konkurētspēja dažkārt atstāj daudz vēlamo, kā arī dažus kolektīvās dzīves aspektus.

9.9. Komandas vadība. Pievēršot uzmanību padotajiem un uzsverot efektivitāti, vadītājs panāk padoto iesaistīšanos organizācijas mērķos, nodrošinot augstu morāli un produktivitāti. Turklāt labākais veids produktivitātes paaugstināšanai tiek uzskatīts par padoto aktīvu iesaistīšanos lēmumu pieņemšanas procesā. Tas ļauj palielināt darbinieku apmierinātību un ņemt vērā nianses, kas ietekmē ražošanas procesa efektivitāti.

Mūsdienu vadības stilu klasifikācija

Starp mūsdienu pieejām var nosaukt I. Ninomijas vadītā stilu klasifikāciju (J. S. Ninomiya, 1988), kura identificēja šādus līderu uzvedības modeļus.

1. Patriarhs. Pilnībā kontrolē visus padoto darbības aspektus, no kuriem nepieciešama beznosacījumu rūpība. Padotie nav iesaistīti lēmumu sagatavošanā.
2. Putnu strauss. Viņš koncentrējas uz savu statusu, cenšas izvairīties no konfliktiem, baidās no viedokļu atšķirībām. Līderi raksturo augsts kompetences līmenis; tomēr viņš ir vairāk piemērots asistenta lomai, jo viņam trūkst iniciatīvas un elastības.
3. Individuālists. Cenšas visu darīt pats; padotajiem parasti tiek liegta jebkāda iniciatīva, viņi ātri zaudē interesi par lietu.
4. Pedants. Viņš vēlas visu zināt sīkāk, iebilst pret kolektīvu lēmumu pieņemšanu, nevienam neuzticas.
5. Politiķis. Neuzrāda, ka viņam ir savs viedoklis, viņš labi jūt atmosfēru.
6. Starpnieks. Zina cilvēkus, komunikablus, grupas lēmumu pieņemšanas un koprades atbalstītājus. Sliecas uz kompromisu, nespēj parādīt gribu.
7. Cītīgs bebrs. Viņš sagatavo darbības plānu sev un citiem, novērtē aktivitātes panākumus pēc tīri formāliem rādītājiem. Nav vērsta uz augstiem rezultātiem. Viņam galvenais ir pats darba process.

M. Džeimss (M. Džeimss) izstrādāja negatīvo līderu veidu klasifikāciju:

1. Pārāk kritisks līderis. Viņš uzskata, ka sasniegt rezultātus no padotajiem iespējams tikai pastāvīgi izrādot neapmierinātību. Pārmērīga kritika grauj cilvēku uzticību savām spējām, izjauc attiecības, vājina uzticību un vairo neapmierinātību.
2. Pārāk “paternālistisks” līderis. Aizsargā padotos no grūtībām, nomāc biznesa īpašību attīstību, atbrīvojot viņus no atbildības.
3. Nekonsekvents vadītājs. Bieži maina savus lēmumus vai, pretēji iepriekš noteiktajām prasībām, liek viņiem atbildēt par šādiem rezultātiem, kuru sasniegšana nebija paredzēta.
4. Izvairīšanās no tiešas vadības. Mēģina pārcelt autoritāti un atbildību uz padotajiem.
5. "Pārorganizēts" vadītājs. Viņam vienīgā vērtība ir darba izpilde saskaņā ar noteiktajiem standartiem. Viss darbs tiek veltīts darba regulēšanai, tāpēc vadītājam nav laika to īstenot. Stils padara padotos vienaldzīgus pret darbu, lai gan paši vadītāji ir draudzīgi un atbalsta.
6. Līderis, kurš cenšas aptvert visus jautājumus. Rada trauksmes atmosfēru, rada padotajos nedrošības un spriedzes sajūtu, ko izraisa pastāvīga gatavība neparedzētām prasībām.

Līderības stilu izpēte Krievijā

Krievu psihologs A. A. Eršovs, izceļot vadītāja orientāciju: uz cēloni; par psiholoģisko klimatu; sev; oficiālai padotībai [7].

Tajā pašā laikā konkrēts līderis var neaprobežoties ar vienu stilu, bet atkarībā no situācijas izmantot visus četrus. Orientācijas piešķiršana sev vai oficiālai pakļautībai situācijā, kad vadītājs pieņem lēmumu, precīzāk atspoguļo realitāti nekā dažas ārvalstu klasifikācijas.

E. S. Kuzmins, I. P. Volkovs, Yu. N. Emeljanovs piedāvā piecus vadības stilus: tālvadību, kontaktu, mērķu noteikšanu, deleģēšanu un problēmu organizēšanu [8]. Katrs no tiem, pēc autoru domām, atbilstoši raksturo līdera personību un viņa darba ar cilvēkiem organizatoriskos principus.

A. L. Žuravļevs un V. F. Rubakhins izšķir septiņus galvenos vadības stilus: direktīvu, koleģiālu, liberālu, direktīvu koleģiālu, direktīvliberālu, koleģiāli liberālu un jauktu.

Uzvedības pieejas kritika

Turpmāk tiks uzskaitīti galvenie uzvedības pieejas kritikas punkti.

Cēloņsakarības problēma. Uzvedības pieeja lielākoties balstās uz pieņēmumu, ka vadītāja stils ietekmē darbinieku sniegumu vai motivāciju. Bet tajā pašā laikā lielākā daļa vadības stilu pētījumu tika veikti, izmantojot šķērsgriezuma metodi: dati par vadības stilu un atkarīgo mainīgo (sniegums, apmierinātība) tiek savākti vienlaicīgi, un pēc tam tiek izveidotas korelācijas starp tiem. Bet mainīgo korelācija nenozīmē, ka starp tiem pastāv cēloņsakarība. Tāpēc nevar apgalvot, ka vadības stils nosaka sniegumu, un cēloņsakarību var konstatēt tikai garengriezuma pētījumos.

Grīns (1975) ir viena šāda pētījuma autors. Konkrēti, viņš četras reizes ar mēneša intervālu izmērīja līdera uzvedības ietekmi. Rezultāti parādīja, ka vadītāji, kuri bija uzmanīgi pret saviem padotajiem, piedzīvoja lielāku apmierinātību, un viņu produktivitāte ietekmēja vadītāja uzvedību, t.i. sliktais padoto sniegums lika vadītājam ķerties pie strukturēšanas stila. Pētījuma rezultāti ļāva secināt, ka tieši produktivitāte ietekmē vadības stilu, nevis otrādi, kā tika uzskatīts iepriekš.

Grupas problēma izpaužas faktā, ka lielākā daļa datu, kas savākti uzvedības pieejas ietvaros, ir atsevišķu darbinieku vidējās atbildes, savukārt pati līderības parādība ietver līdera un grupas attiecību izpēti. Rezultātā pētnieki nelabprāt pieņem to, ka līderis ar atsevišķiem grupas dalībniekiem var rīkoties citādi. Daži pētījumi ir parādījuši, ka izglītojamo individuālās atbildes var labāk paredzēt viņu apmierinātību un izpratni par savu lomu (Katerberg & Horn, 1981).

Neformāla vadība. Gandrīz visi plaši izplatītie ārvalstu pētījumi par vadības stiliem ignorē neformālās vadības problēmu. Tomēr darbinieki bieži atzīst par savu vadītāju kādu, kurš nav līderis. Tāpēc šādi pētījumi var koncentrēties uz “nepareizo” modelēšanas objektu.

Situācijas analīzes trūkums. Šīs pieejas galvenais trūkums ir situācijas faktoru neņemšana vērā. Ir daudz šādu vides mainīgo, kas ietekmē vadības stila izvēli, piemēram, zināšanas; organizatoriskā struktūra, padoto īpašības un daudz kas cits. Turklāt konkrētā stila efektivitāte var būt atkarīga no situācijas, t.i.mēs nevaram teikt, ka demokrātiskais vadības stils ir visefektīvākais, mēs varam tikai teikt, ka šis stils ir vēlams noteiktā situācijā, un, piemēram, arī autoritārs stils būs efektīvs, bet citā situācijā.

Iepriekš minētajām problēmām var pievienot vēl vairākas problēmas.

Personības iezīmju analīzes trūkums. Neskatoties uz to, ka uzvedības pieeja savulaik kļuva revolucionāra attiecībā uz personības iezīmju teoriju, tas nenozīmē, ka tā pilnībā izslēdza pēdējās pareizību. Pētnieki uzskata līdera uzvedību par kaut ko izolētu, neatkarīgi no viņa personības iezīmēm. Bet patiesībā šīs divas lietas nevar nošķirt, it īpaši, ja mēs runājam par neformālu vadību. Tas, cik lielā mērā cilvēks varēs demonstrēt šo vai citu uzvedību, ir tieši atkarīgs no viņa personiskajām īpašībām. Piemēram, intravertam būs daudz grūtāk sazināties ar cilvēkiem nekā ekstravertam neatkarīgi no iepriekšējās apmācības. Protams, ja runa ir tikai par formālu mijiedarbību, šis kļūdainais aprēķins neizjūt tik spēcīgu sajūtu, bet, ja mēs uzskatām vadību par sociāli psiholoģisku parādību, kad vadības stilā iekļaujam daudz vairāk parametru un neformālu mijiedarbības veidu, trūkums uzreiz metas acīs.

Skaidru kritēriju trūkums. Vēl viena problēma ir tā, ka pats termins "uzvedība" nav labi saprotams. Varbūt tā ir tikai muskuļu kontrakciju kombinācija vai varbūt subjekta iekšējais (kognitīvais un emocionālais) darbs. Ja pirmajā gadījumā uzvedība ir viegli modelējama, un mēs to vienkārši kopējam, tad neviens nav izdomājis ideālus kritērijus iekšējā darba modelēšanai, lai gan ir vērts atzīmēt, ka NLP un neiropsiholoģijas pārstāvji šajā jomā ir guvuši labus panākumus.

Pakavēsimies pie vissvarīgākās, pēc autora domām, problēmas - tas ir cēloņsakarības trūkums vai, vienkāršāk sakot, modelēšanas objekta pārpratums. Šobrīd ir izveidots liels skaits uzvedības vadības modeļu, taču tas, kas tajos tiek modelēts, paliek noslēpums. Precīzāk, lielākā daļa no šiem modeļiem ir radīti, lai aprakstītu racionālus mijiedarbības veidus starp vadītāju un padoto, bet nekas vairāk. Ja vadību saprotam kā spēju radīt cilvēkā iekšēju motivāciju konkrētai darbībai, un tā tas ir jāsaprot, tad praktiski neviena uzvedības koncepcija šo procesu nepaskaidro. Tieši tāpēc krievu literatūrā mēs ievērojam tik stingru jēdzienu "vadība" un "vadība" nodalīšanu, kas ļauj krievu autoriem gūt lielus panākumus šīs jomas izpētē.

Jebkurā gadījumā iepriekš minēto trūkumu dēļ uzvedības pieeja vairs nav tik aktuāla, un tā ir aizstāta ar sistēmisku pieeju un situācijas vadības teorijām.

Bibliogrāfiskais saraksts

1. Stogdill R. Vadības rokasgrāmata: teorijas un pētījumu aptauja. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Levins Kurts; Lippits Ronalds; Baltais Ralfs. “Agresīvas uzvedības modeļi eksperimentāli izveidotā sociālā klimatā” // Sociālās psiholoģijas žurnāls. 1939. lpp. 271-301.
3. Likerts R. Jauni vadības modeļi. - Ņujorka: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kā efektīvas vadības papildinājums // Vadības vadības akadēmija. 1989. - Nē. 3. lpp. 131-138.
5. Makgregors D. Uzņēmējdarbības cilvēciskā puse. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Zinātniskās vadības metodes. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - 155. -162.lpp.
7. T. V. Bendas Dzimumu psiholoģija: mācību grāmata. - SPb.: Pēteris, 2006.-- lpp. 417.
8. Volkovs I. P., Zaharovs A. I., Ereščjans O. L., Timofejevs Ju. Vadības un vadības ietekme uz grupas dinamiku stresa apstākļos. // Līderība un vadība. - L.: LSU, 1979.