Pārliecību Maiņa Kā Mūsdienīga Personāla Motivācijas Metode

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

Pašlaik arvien lielāka uzmanība tiek pievērsta neformālai mijiedarbībai starp vadītāju un viņa padotajiem, kas nosaka prasības kompetenču kopumam, kas viņam jāapgūst, organizējot šo mijiedarbību. Viens no neatliekamiem uzdevumiem ir atrast veidus, kā uzlabot personāla motivācijas metožu efektivitāti. Šīs problēmas risinājumu veicina motivācijas metožu izstrāde un pilnveidošana, no kurām viena ir uzskatu maiņas metode.

Diemžēl pats "ticības" jēdziens nav pietiekami izstrādāts, jo īpaši praktiskā nozīmē, jo tikai daži psiholoģijas terapeitiskie psiholoģijas virzieni darbojas ar uzskatiem.

Kognitīvajā terapijā uzskati ir sadalīti divos veidos - dziļos un vidējos:

• Dziļi, uzskati - tās ir tik dziļas un fundamentālas attieksmes, ka cilvēki bieži vien nevar tās skaidri izteikt un pat vienkārši realizēt.
• Balstoties uz visdziļākajiem uzskatiem, starpposma uzskatikas ietver attiecības, noteikumus un pieņēmumus.

Ir grūti apstrīdēt faktu, ka pastāv diezgan daudz pārliecību slāņu. Dziļuma kritērijs šajā gadījumā ir skaits: pārliecības nostiprināšana; zemapziņas attieksme; fakti, kas apstiprina pārliecību; šī personības tipa nosliece uz šo pārliecību. Tomēr pati definīcija, pirmkārt, ir pārāk plaša, un, otrkārt, tā izdzēš atšķirību starp pašu jēdzienu "ticība" un jēdzieniem "attieksme" un "pieņēmums".

Liela uzmanība tiek pievērsta darbam ar uzskatiem neirolingvistiskajā programmēšanā (NLP), kas ir kognitīvās psiholoģijas nozare, kas nodarbojas ar uzvedības prasmju modelēšanu. NLP kā pārliecību definīcija tiek izmantots to valodu struktūru apraksts, no kurām tās ir uzceltas. Šīs struktūras ir:

1. Komplekss ekvivalents … Veidlapa, kurā divi jēdzieni tiek pielīdzināti (A = B).
2. Cēloņsakarība … Struktūra, kurā viens jēdziens ir citas koncepcijas cēlonis vai sekas (ja A, tad B).

Bieži vien cilvēks saka tikai pārliecības negatīvo daļu, piemēram, kad cilvēks saka, ka ir slikts darbinieks, nepaskaidrojot šāda viedokļa iemeslus. Izaicinājums ir pilnībā atklāt šo pārliecību.

Ticība NLP ir vispārinājums, ko mēs veicam par apkārtējo pasauli un mūsu mijiedarbības veidiem. Tajā pašā laikā uzskati ir viens no loģiskajiem līmeņiem piramīdā, ko izstrādājis Roberts Dilts. Tas ietver šādus līmeņus no apakšas uz augšu: vide, uzvedība, spējas un prasmes, uzskati un vērtības, identifikācija, misija.

Sākotnēji loģisko līmeņu piramīdā ticību līmenis un vērtību līmenis tika apvienoti vienā. Šobrīd tie ir šķirti, kas no loģiskā viedokļa šķiet pareizāk. Pat lingvistiskā nozīmē šie jēdzieni tiek apzīmēti dažādi. Ja, kā jau minēts, uzskati tiek izteikti, veidojot sarežģītus ekvivalentus un cēloņsakarības, tad vērtības tiek izteiktas nominalizācijas veidā (verbālie lietvārdi, piemēram, "mīlestība", "harmonija", "cieņa" utt.). To darot, uzskati ir saikne starp vērtībām un mūsu faktisko uzvedību.

Lai konkretizētu jēdzienu "ticība", ir nepieciešams izsekot pārliecību veidošanās procesam. Mēs varam izšķirt divus galvenos uzskatu veidošanas veidus: mūsu pašu un citu cilvēku pieredzi (kad cilvēks vienkārši kopē citu cilvēku uzskatus, ja nav pieredzes, kas tos apstiprina).

Pārliecību veidošanās no personīgās pieredzes ir sarežģītāks process, kas sastāv no šādiem posmiem: (1) rodas noteikta situācija; (2) persona uztver un interpretē konkrēto situāciju; (3) pastāv situācijas interpretācijas vispārinājums; (4) tiek radīta pārliecība.

Jūs varat uzreiz uzdot jautājumu: "Kāpēc, uztverot vienu un to pašu situāciju, dažādi cilvēki var attīstīt dažādus uzskatus?" Atbilde slēpjas cilvēka individuālajās īpašībās.

Tiklīdz cilvēks saņem informāciju no ārējās vides, sākas tās uztveres un interpretācijas process, t.i. informācija iet caur saviem uztveres filtriem (uztveres filtri - individuālas idejas, pieredze, uzskati, vērtības, metaprogrammas, atmiņas un valoda, kas veido un ietekmē mūsu pasaules modeli). Tādējādi ticība, izveidojusies, ietekmē turpmāko jaunās informācijas uztveri. Rezultātā mēs varam sniegt šādu pārliecību definīciju).

Ticība - Šī ir vispārināta pieredzes interpretācija, kas attiecas uz jaunu situāciju uztveri, kurām ir zināmas līdzības, ar situācijām, kuru dēļ šī pārliecība izveidojās.

Ticējumi veic vairākas funkcijas: (1) optimizē informācijas glabāšanu; (2) uzskati kā uztveres filtrs; (3) uzskati kā kritēriji uzvedības modeļu izvēlei jaunās situācijās; (4) uzskati veido personību (uzskatu kopums atspoguļojas mūsu personībā un raksturā); (5) uzskati atspoguļo neapzinātu attieksmi un kompleksus; (6) uzskati kā resurss (pārliecība var būt gan stimulējošs, gan ierobežojošs faktors); (7) uzskatu radošā funkcija (pamatojoties uz jau esošiem uzskatiem, mēs veidojam jaunas teorijas un jēdzienus).

Ticējumi ir šādi:

1. Resursu uzskati Tie ir uzskati, kas satur noteiktu resursu mērķa sasniegšanai. Šādi uzskati nozīmē gan iespēju, gan motivācijas klātbūtni cilvēkā un situācijas, par kuru ticība tika radīta, pievilcību. Atsevišķs, bet ļoti svarīgs punkts ir tas, ka pārliecība par resursiem ir pārliecība, kas adekvāti un reāli atspoguļo reālo situāciju.

2. Neitrālie uzskati - tie ir vispārīgi uzskati (gan objektīvi, gan subjektīvi), kas veido vispārīgu patiesību un zinātnisku jēdzienu kopumu, ko lielākā daļa cilvēku ievēro un kuriem nav emocionālas ietekmes uz cilvēku.

3. Ierobežojoša pārliecība … Tie ir uzskati, kas satur kaut kādu negatīvu resursu. Tie var būt arī par personu vai situāciju.

Vadītāja uzdevums ir pārveidot trešo un, ja iespējams, otro ticības veidu pirmajā. Tas attiecas gan uz paša vadītāja, gan viņa kolēģu vai padoto pārliecību.

Tagad ir vērts pāriet pie šīs ticības instrumentālās klasifikācijas, kas palīdzēs mums saprast virzienu, kā strādāt ar uzskatiem. Ticējumus var iedalīt divās dimensijās. Pirmais ir pārliecināšanas objekts (persona (es, tu, viņš, tu utt.) Vai parādība (dzīve, liktenis, kompānija utt.)), Otrais ir objekta stāvoklis vai tā darbība. Ir iespējamas arī citas pārliecību klasifikācijas, pamatojoties uz pašu uztveres filtru daudzveidību. Ir svarīgi samazināt cilvēka pārliecību līdz formai "es daru", un strādāt ar viņu, jo tikai šajā gadījumā viņš uzņemas atbildību par sevi un vienlaikus var kontrolēt savu rīcību. Dažreiz ir grūti reducēt ticību līdz formai "es daru", tad jums vajadzētu pārvērtēt esošo pārliecību.

Darbs ar uzskatiem sastāv no šādiem soļiem: (1) ierobežojošu pārliecību noteikšana; (2) pārliecību konkretizēšana; (3) darba metodes izvēle ar pārliecināšanu; (4) darbs ar pārliecināšanu un mainīga pārliecināšana; (5) pārliecības fiksācija; (6) veidojot attieksmi pret nākotni.

Pirmie divi soļi var ietvert arī apakšpunktus: pārliecības nepieciešamības noteikšana un nostiprinošu domu un pārliecību noteikšana. Vienlaikus vadītājam vajadzētu saprast, ka maz ticams, ka viņš spēs ietekmēt visdziļākos vai problemātiskākos uzskatus, tāpēc šis darbs jāatstāj psihoterapeita ziņā.

Ceturtā posma rezultāts var būt: (1) ticības noraidīšana; (2) jaunas pārliecības formulēšana; (3) pārliecības maiņa. Parasti pirmajam rezultātam vienmēr seko otrais. Trešais variants nozīmē mainīt uzskatus, ieviešot resursu un personisku atbildību (stimuls darbiniekam).

Pārliecības nostiprināšana ietver jaunas pārliecības izveidi. Ir nepieciešams attīstīt tēmu un apspriest problemātiskos punktus, neaprobežojoties ar vienīgo paņēmienu darbam ar uzskatiem. Jaunas attieksmes radīšana nozīmē rīcības plāna izstrādi, lai nostiprinātu jaunu pārliecību, un darbinieka motivāciju sasniegt plānoto rezultātu.

Pāriesim pie pašām metodēm, kā strādāt ar pārliecināšanu.

Pirmā metode ir metamodelis (arī galvenais veids, kā pilnveidoties). Metamodelis identificē tos lingvistiskos modeļus, kas aizēno saziņas nozīmi, un identificē konkrētus jautājumus un metodes, kuru mērķis ir noskaidrot un apšaubīt valodas neprecizitātes, lai tās atkal savienotu ar maņu pieredzi un konkretizētu.

Valodas metamodelis (Lingvistiskais modelis. Uzdevums. Metode):

1. Neskaidri lietvārdi un vietniekvārdi (visi, cilvēki, dzīve). Atgūt trūkstošo informāciju. Jautājumi: "Kas / Kas / Kurš tieši?"
2. Nespecifiski darbības vārdi (mīlestība, cieņa). Identificējiet runātāja konkrēto darbību kopumu ("kā tieši?").
3. Nominalizācijas (mīlestība, godīgums, ticība). Pārvērtiet notikumu par procesu. Izmantot kā predikātu ("kā tieši tevi vajadzētu mīlēt? / Kā izpausties mīlestībai pret tevi?").
4. Universāls kvantitatīvs (viss, nekad, visi, vienmēr) Atrodiet pretrunas ar pieredzi ("kad tieši?").
5. Iespēju un nepieciešamības modālie operatori (Es nevaru, tas nav iespējams, man vajadzētu). Pārkāpiet ierobežojumus. Pārkāpjot iespējamās robežas (“kā būtu, ja jūs to nedarītu?”).
6. Salīdzinājums ar noklusējumu (viņš ir sliktāks, es esmu labāks) Uzziniet, ar ko tiek salīdzināts ("salīdzinot ar kuru / ar ko?").
7. Cēlonis un izmeklēšana (ja viņš mūs vada, mēs netiksim galā). Uzziniet, vai cēloņsakarības pieņēmums ir pamatots. Kā X sauc Y? ("Kā viņa vadība var ietekmēt jūsu produktivitāti?")
8. Prāta lasīšana (jūs domājat, ka esmu slikts darbinieks). Uzziniet, kā iegūt informāciju. Kā tu zināji, ka X? ("Vai es tev to teicu?")

Otra metode ir "pārformulēšana"

NLP dibinātāji Ričards Bandlers un Džons Grinders identificēja šādus pārveidošanas veidus:

1. satura pārveidošana ietver izmaiņas mūsu skatījumā vai noteiktas uzvedības vai situācijas uztveres līmenī ("sarunu neveiksme jums radīja jaunu pieredzi").

2. Konteksta pārveidošana attiecas uz faktu, ka konkrētai pieredzei, uzvedībai vai notikumam ir dažādas nozīmes un sekas atkarībā no sākotnējā konteksta (“jūsu veiktās sarunas tiek uzskatītas par veiksmīgām, salīdzinot ar vakardienas uzņēmuma X sarunām”).

Roberts Dilts paplašināja jēdzienu "pārkārtošana", izceļot individuālās pārformatēšanas metodes:

1. Nodoms … Personas uzmanības pārnešana uz viņa darbības pozitīvo nodomu (“galvenais ir tas, ka jūs gribējāt palīdzēt”).
2. Galvenais: viena vārda aizstāšana ar jaunu vārdu, kas nozīmē kaut ko līdzīgu, bet ir apveltīts ar citu pieskaņu (neprasmīgs - nepieciešama apmācība).
3. Sekas. Vadītājs vērš darbinieka uzmanību uz viņa lēmuma pozitīvajām sekām, kas viņam pašam nav acīmredzamas (“lai gan jums bija jāatlaiž viņš, jūs palielinājāt nodaļas produktivitāti”).
4. Atdalīšana … Šis modelis ir paredzēts, lai konkretizētu pārliecību (“vai tas nozīmē, ka jūs viņu atlaidāt, ka neesat spējīgs?”).
5. Savienība … Šī ir virzība uz kaut ko lielāku un abstraktāku (“jā, mēs izgāzāmies pēdējās sarunās, bet uzņēmuma darbībā ienesām unikālu pieredzi”).
6. Līdzība … Analoģija ir attiecību (līdzīgas situācijas) meklēšana, kurā tiek apšaubīta dotā pārliecība. Tāpat kā analoģiju var izmantot dažādas metaforas (“ikviens, kas pirmo reizi ierodas darbā, nav pārliecināts par sevi, bet drīz vien iegūst zināšanas”).
7. Rāmja izmēru maiņa … Vadītājs maina situācijas rāmi, lai darbinieks varētu paskatīties uz savu pārliecību labvēlīgākā gaismā ("šobrīd tas šķiet grūti, bet pēc desmit gadiem jūs šo problēmu skatīsities no augšas").
8. Pāreja uz citu rezultātu … Mums jāatrod cits rezultāts, kas šai pārliecībai piešķir pozitīvu aspektu ("jā, darbs ir grūts, bet jūs iegūstat nenovērtējamu pieredzi")
9. Pasaules modelis … Šis modelis palīdz cilvēkam paraudzīties uz situāciju no citas personas viedokļa (“pat ja jūs domājat, ka esat neveiksmīgs sarunās, es redzēju, ka jūs visu izdarījāt pareizi, tam vajadzētu kalpot par jūsu profesionalitātes kritēriju”).
10. Realitātes stratēģija … Mēs pievēršam uzmanību ticības veidošanās avotam ("no kurienes tev radās doma, ka slikti dari savu darbu, vai es tev to teicu?").
11. Pretējs piemērs … Jūs meklējat noteikuma izņēmumus, proti, notikumus, kas ir pretrunā ar šo pārliecību (“Neskatoties uz šodienas neveiksmi, jūs visu nedēļu paveicāt lielisku darbu”).
12. Kritēriju (vērtību) hierarhija. Mūsu uzdevums ir noteikt augstāku vērtību, kas atbilst šai pārliecībai ("jums ir svarīgāk iemācīt darbiniekam stundu vai sasniegt lielāku produktivitāti").
13. Piesakies sev … Šis modelis palīdz klientam nostāties vērtētāja un novērotāja amatā, lai viņš varētu pārvērtēt savu pārliecību (“Es arī redzu, ka padotajiem jūs nepatīk, bet kā jūs jūtaties pret viņiem?”).
14. Meta rāmis … Meta rāmis ir pārliecības radīšana saistībā ar pārliecību ("jūs to sakāt tikai tāpēc, ka baidāties no neveiksmes").

Terijs Mahoney šeit pievienoja šāda veida akcijas:

1. Izaicinājums pārliecināšanai … Mēs apstrīdam pārliecību, norādot uz tās trūkumiem ("un vai jūs domājat, ka ar šo pārliecību jūs gūsit panākumus?").
2. Pārliecināšanas piemērošana klausītājam … Vadītājs piemēro darbinieka pārliecinājumu sev, lai novērtētu viņa reakciju (“Es savas karjeras sākumā biju tāds pats kā tu”).
3. Apgriezts apgalvojums. Mēs mainām pārliecināšanas loģikas virzienu (pārliecība: "Es esmu nekompetents vadītājs, man nācās atlaist šo darbinieku", atbilde: "Vai darbinieka atlaišana vienmēr nozīmē, ka vadītājs ir nekompetents?").
4. Loģiska līmeņa maiņa … Šeit mēs izmantojam loģisko līmeņu piramīdu (“jūs domājat, ka visu izdarījāt nepareizi (uzvedības līmenis), bet jūs esat labs darbinieks (identifikācijas līmenis”).

Katra no pārformatēšanas metodēm atbilst izmaiņām atsevišķā uztveres filtrā (daži pētnieki identificē vairāk nekā 250 uztveres filtrus). Viss darbs ir izolēt metaprogrammu un pēc tam uzdot jautājumu šīs metaprogrammas otrā galā.

Varat arī izmantot provokatīvas stratēģijas, lai strādātu ar uzskatiem. Pastāv divu veidu provokācijas:

1. Tiešs uzbrukums klientu vērtībām. Ļoti bieži šī stratēģija tiek izmantota saspringtās darba intervijās, kad intervētājs apzināti raksturo nākamo darbu, pārvērtējot tā sarežģītību, vienlaikus nenovērtējot kandidāta nopelnus. Šāda stratēģija izraisa vētrainu iekšēju protestu kandidātā, viņš sāk to uztvert kā izaicinājumu sev, kas motivē viņu uz turpmākiem sasniegumiem.
2. Izjokot problēmu pārliecību … Šim nolūkam var izmantot jebkura veida humoru. Vispiemērotākā tehnika šeit ir absurds, kad cilvēka pārliecību novedam līdz absurdam.

Ir svarīgi saprast, ka to izmantošana ir likumīga noteiktās attiecībās ar darbiniekiem.

Dažādas metodes darbam ar uzskatiem attiecas arī uz kognitīvo terapiju:

1. Sokrātisks dialogs … Vadītājam ir jāveic dialogs ar darbinieku, kas sastāv no paziņojumu ķēdes, ar kuru darbinieks nevar nepiekrist. Galu galā viņš vienkārši atsakās no savas pārliecības.
2. Uzvedības eksperiments … Šajā gadījumā vadītājs lūdz darbinieku mēģināt atspēkot ticību viņa klātbūtnei. Ja viņam izdodas, tad ticība mainās.
3. "It kā". Šajā gadījumā jūs varat lūgt darbiniekam uzvesties tā, it kā viņš neticētu savai pārliecībai.
4. Izmantojot citu viedokli … Vadītājs var tieši pajautāt darbinieka kolēģiem, cik viņa pārliecība patiesībā atspoguļo situāciju. Protams, šī tehnika darbojas visefektīvāk, ja pārliecināšanas objekts ir paši kolēģi.
5. Racionāla emocionāla spēle. Šī metode ietver lomu apmaiņu starp vadītāju un darbinieku. Vadītājs sāk pārliecināt darbinieku par to pašu, par ko pats darbinieks nav pārliecināts, savukārt pēdējais mēģina atspēkot vadītāja pārliecību.
6. Plusu un mīnusu salīdzinājums. Vadītājs un darbinieks objektīvi izvērtē visus problēmas situācijas plusus un mīnusus.

Pēdējā metode ir koučinga metode … Secinājums: pirmkārt, pārveidojiet negatīvu formulējumu par pozitīvu, t.i. izvirzīt mērķi; otrkārt, apspriediet ar darbinieku veidus, kā to sasniegt; treškārt, formulēt jaunu pārliecību, pamatojoties uz mērķi un tā sasniegšanas veidu. Tātad pārliecību “es domāju, ka neesmu pietiekami kompetents darbam” var pārveidot par pārliecību “ja šonedēļ piedalīšos apmācībā, es būšu pietiekami kompetents, lai veiktu šo darbu”.

Pārliecību maiņa būs nozīmīgs papildinājums ārējās tirdzniecības organizācijas vadītāja kompetences sistēmai. Šī metode palīdzēs palielināt darbinieku lojalitāti uzņēmumam un konkrētam vadītājam (jo vadītājs, kurš to izmanto, ļoti bieži tiek uztverts kā gudra un autoritatīva persona). Rezultāts būs arī psiholoģiskā klimata uzlabošanās komandā un spēja novērst konfliktus, strādājot ar konfliktējošo pušu viedokļiem. Šī metode lieliski iekļaujas jebkura uzņēmuma organizatoriskajā sistēmā.

Bibliogrāfiskais saraksts

1. Beku Džūditu. Kognitīvā terapija. Pilnīgs ceļvedis. - Viljamss, 2006.
2. Bandlers Ričards, dzirnaviņas Džons. Pārveidošana: personības orientācija, izmantojot runas stratēģijas. - NPO MODEK, 1995.
3. Dilts Roberts. Mēles triki. Pārliecību maiņa ar NLP. - Pēteris, 2012.
4. Raspopovs V. M. Izmaiņu pārvaldība: modulāra apmācība. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Provokatīvā terapija. - Jekaterinburga. 1996. gads.