Pārskats Par Situācijas Vadības Pieejas Teorijām

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

Situatīvo pieeju vadības teoriju izstrādei var saprast kā mēģinājumu pārvarēt uzvedības pieejas un iezīmju teorijas trūkumus.

Pazīmju teorijā līderis tiek definēts kā tāds, kuram piemīt noteikts īpašību kopums, kas ļauj ieņemt dominējošu stāvokli. Tomēr šāds amats neļauj mērķtiecīgi izglītot vadītājus, jo līdera īpašības tiek uzskatītas par iedzimtām. Turklāt pati personisko īpašību interpretācija dažādiem autoriem atšķīrās.

Uzvedības pieeja, mēģinot pārvarēt iezīmju teorijas trūkumus, ir koncentrējusies uz efektīvu vadītāju raksturīgās uzvedības noteikšanu. Šīs pieejas galvenā priekšrocība bija to līderu īpašību un uzvedības iezīmju noteikšana, kuras var tieši novērot, un līdz ar to var modelēt un prasmju veidā nodot citiem cilvēkiem. Tādējādi pirmo reizi bija iespējams iemācīt vadītprasmi. Tomēr, tiklīdz zinātnieki sāka mēģināt izolēt vienu, visefektīvāko stilu, izrādījās, ka tas vienkārši neeksistē. Ir atzīmēts, ka dažādi uzvedības stili var būt efektīvi atkarībā no situācijas. Tādā veidā tika likti pamati situācijas pieejai līderības studijām. Dažas no jaunajām teorijām uzskatīja vidi par izšķirošu faktoru līdera izvirzīšanā, dažas - vides ietekmi kombinācijā ar uzvedības stilu vai personības iezīmēm. Attiecīgi mēs izskatīsim situācijas, situācijas uzvedības un situācijas personības teorijas.

Situāciju teorijas

Šīs teoriju grupas pamatā ir pieņēmums, ka vadība ir vides funkcija. Šī pieeja ignorēja cilvēku individuālās atšķirības, izskaidrojot viņu uzvedību tikai ar vides prasībām.

Tādējādi Herberts Spensers [10] norāda, ka nevis cilvēks maina laiku (kā tika postulēts "lielā cilvēka" teorijā), bet gan tas, ka laiks rada lieliskus cilvēkus.

Pēc E. Bogardusa domām, vadības veids grupā ir atkarīgs no grupas rakstura un problēmām, ar kurām tā saskaras.

V. Hokings ierosināja, ka vadība ir grupas funkcija, kas tiek nodota vadītājam, ar nosacījumu, ka grupa ir gatava ievērot vadītāja izvirzīto programmu.

Persona izvirzīja divas hipotēzes: tā ir situācija, kas nosaka gan pašu vadītāju, gan viņa īpašības; īpašības, ko situācija definē kā vadību, ir iepriekšējo vadības situāciju rezultāts.

J. Šneiders konstatēja, ka ģenerāļu skaits Anglijā dažādos laikos mainījās tieši proporcionāli militāro konfliktu skaitam.

Vēl viena teorija šajā jomā ir G. Homansa izstrādātā līderības kā grupas funkcijas teorija. Teorijas pamatnoteikums ir tāds, ka sociālajai grupai ir vajadzīgs līderis, kas tiek saprasts kā persona, kas atspoguļo grupas vērtības, kas spēj apmierināt grupas vajadzības un cerības.

Arī R. M. Stogdila situācijas vadības teorija pieņem, ka cilvēks kļūst par līderi nevis savu īpašību dēļ, bet situācijas dēļ. Viena un tā pati persona var kļūt par līderi vienā situācijā, nevis būt par vadītāju citā [3].

Šī teoriju grupa nenoliedz indivīda personisko īpašību lomu, bet piešķir prioritāti situācijai. Galu galā tieši situācija nosaka, vai noteiktas personiskās īpašības būs pieprasītas vai nē. Par to šo koncepciju kritizē zinātnieki, kuri norāda uz nepieciešamību ņemt vērā līdera aktīvo lomu, viņa spēju mainīt situāciju un to ietekmēt.

Pamatojoties uz šo kritiku, vairāki pētnieki ir mēģinājuši labot teorijas trūkumus. Jo īpaši A. Hārtlijs to papildina ar šādiem noteikumiem:

1. līdera statusa iegūšana vienā situācijā palielina izredzes iegūt līdera statusu citās;
2. neformālas autoritātes iegūšana veicina iecelšanu oficiālā amatā, kas veicina vadības konsolidāciju;
3. cilvēka uztveres stereotipiskā rakstura dēļ cilvēku, kurš ir līderis vienā situācijā, sekotāji uztver kā līderi kopumā;
4. cilvēki ar atbilstošu motivāciju, visticamāk, kļūs par līderiem.

Šie papildinājumi lielā mērā ir empīriski.

Interesanta teorija ir arī S. Kerro un J. Džermjē (S. Kerr un J. Jermier) teorija par "vadības aizstājējiem" [8], ko viņi ierosināja 1978. gadā. Autori nenoliedz līdera ietekmi uz sekotāju sniegumu, tomēr norāda, ka līdera klātbūtne nav nepieciešams nosacījums grupas darbībai, jo līdera prombūtni var kompensēt ar situācijas parametri.

Šie parametri, kurus sauca par "vadības aizstājējiem", tika iedalīti trīs grupās: tie, kas saistīti ar padotajiem (spējas, ekspertu zināšanas, pieredze, vēlme pēc neatkarības, atlīdzības vērtība), kas saistīti ar uzdevumu (strukturācija, rutīna, nepārprotami veidi) uzstāšanās utt.) un ir saistīti ar organizāciju (procesu formalizācija, attiecību elastība, kontaktu trūkums ar padotajiem utt.). Tādējādi, ja padotajam ir zināšanas un pieredze, uzdevums ir skaidrs un strukturēts, un tā ieviešanas process ir formalizēts, līderis nav vajadzīgs.

Modelis bieži tiek kritizēts par metodoloģisko pētījumu problēmām (Dionne un kolēģi, 2002), garenvirziena pētījumu trūkumu (Keller, 2006) un vadības aizstājēju neatbilstību konkrētai uzvedībai (Yukl, 1998).

Runājot par situācijas teoriju kopumā, var tikai atkārtot iepriekš minēto kritiku: neskatoties uz visiem grozījumiem, situācijas pieejā vadībai personīgo un uzvedības faktoru nenovērtēšana ir liktenīga. Nemaz nerunājot par nepieciešamību pēc sistemātiskas un procesuālas pieejas problēmai. No otras puses, situācijas teorija saglabā savu nozīmi kā papildinājums plašākām teorijām un atklāj vairākus atsevišķus līderu veidošanas aspektus.

Situācijas-uzvedības teorijas

Šīs teoriju grupas pārstāvji daļēji paļaujas uz uzvedības pieeju, t.i. izmanto savos modeļos līdera uzvedības stilu jēdzienu, taču galvenā atšķirība ir tā, ka viņi nemēģina noteikt visefektīvāko vadības stilu, bet norāda, ka katrs stils var būt efektīvs atbilstošā situācijā. Tādējādi lielākā daļa situatīvi-uzvedības modeļu ietver divus parametru kopumus: līdera uzvedības stila parametrus un situācijas parametrus.

Pirmie šīs tendences atbalstītāji 1958. gadā bija Tanenbaums un Šmits [12]. Viņi sarindoja tajā laikā zināmos vadības stilus, saņemot vadības skalu, kuras galējie punkti norādīja:

1. autoritārā tipa vadītājs (koncentrējies uz uzdevumu, izmanto varu, lai maksimāli un minimāli atbrīvotu padotos);
2. demokrātiska tipa līderis (orientēts uz kolektīvu lēmumu pieņemšanu, maksimāli izmanto savu sekotāju brīvību, minimāli paļaujoties uz varu).

Pārējie vadības stili bija abu iepriekš minēto starpposma versijas. Katrs stils tika izvēlēts atkarībā no šādiem faktoriem:

1. līdera īpašības: viņa vērtības, uzticība padotajiem, vēlmes, drošības sajūta nenoteiktības situācijā;
2. padoto īpašības: neatkarības nepieciešamība; atbildība; izturība pret nenoteiktību; interese par risinājumu; mērķa izpratne; ekspertu zināšanu un pieredzes pieejamība;
3. situācijas faktori: organizācijas veids, grupas darba efektivitāte, problēmas raksturs un laika ierobežojumi.

Tādējādi par veiksmīgu tiek uzskatīts tikai līderis, kurš ņem vērā situācijas mainīgos un spēj mainīt savu uzvedību atkarībā no tiem.

Viens no slavenākajiem vadības modeļiem ir Freda Fīdlera situācijas vadības modelis [4], kas izšķir trīs līderības uzvedības faktorus:

1. Līdera un sekotāju attiecības: uzticēšanās vadītājam, viņa pievilcība sekotājiem un viņu lojalitāte;
2. Uzdevuma struktūra: uzdevuma kārtība, skaidrība un strukturēšana;
3. Oficiālās pilnvaras (nosaka juridiskās varas apjoms).

Lai noteiktu līdera vadības stilu, tiek izmantots NPK indekss (vismazāk vēlamais kolēģis). Indeksu aprēķina, jautājot vadītājam par viņa attieksmi pret CPD. Ja persona apraksta CPD pozitīvi, tas nozīmē, ka viņš izmanto uz attiecībām orientētu stilu. Kāds, kura apraksts ir negatīvs, izmanto uz uzdevumu orientētu stilu.

Abus stilus var izmantot divu veidu situācijās. Vislabvēlīgākā situācija ir tad, ja uzdevums ir strukturēts, lielas oficiālās pilnvaras un labas attiecības ar padotajiem. Situācija, kurā oficiālās pilnvaras ir nelielas, attiecības ar padotajiem sliktas un uzdevums nav strukturēts, gluži pretēji, ir visnelabvēlīgākā.

Efektivitāte tiek sasniegta, ja līderi vismazākajās un labvēlīgākajās situācijās īsteno uz darbu vērstu stilu, bet neitrālās situācijās-uz attiecībām vērstu stilu.

Un, lai gan katrai situācijai ir savs vadības stils, Fīdlers apgalvo, ka šī līdera stils nemainās, tāpēc tiek ierosināts sākotnēji ievietot viņu tajās situācijās, kad viņa vadības stils būs visefektīvākais.

Fīdlera modeli, lai gan tas ir viens no populārākajiem, arī eksperti bieži kritizē. Tā kā, pirmkārt, Fīdlera pētījumu atkārtošana ne vienmēr deva rezultātus, kas ir līdzīgi tiem, ko ieguvis pats pētnieks, otrkārt, tādu kritēriju kā NPS indekss vienkārši nevar uzskatīt par derīgu, un, treškārt, Fīdlera izmantotie ierobežotie faktori norāda uz neiespējamību pilns "labvēlīgās" situācijas apraksts. Interesanti ir arī tas, ka NPS indekss liecina par pretrunu starp uz attiecību un rezultātu vērstu stilu, taču tas ne vienmēr tā ir.

Vēl vienu situācijas vadības modeli, ko sauc par "ceļu - mērķi", izstrādāja Terenss Mičels un Roberts Hauss (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Tajā tiek pieņemts, ka vadība tiek panākta, izmantojot līdera spēju ietekmēt grupas mērķu sasniegšanas veidus un līdzekļus, kas liek cilvēkiem kļūt par viņa sekotājiem. Līdera arsenālā ietilpst šādi paņēmieni: noskaidrojot cerības no padotā; mentorings un šķēršļu novēršana; padoto vajadzību radīšana, ko viņš pats var apmierināt; padoto vajadzību apmierināšana mērķa sasniegšanā.

Šajā modelī tiek ņemti vērā šādi vadības stili:

1. Atbalsta stils (uz cilvēku vērsts): Līderis interesējas par padoto vajadzībām, ir atvērts un draudzīgs, rada atbalstošu atmosfēru, izturas pret padotajiem kā līdzvērtīgiem;
2. Instrumentālais stils (orientēts uz uzdevumu): vadītājs paskaidro, kas jādara;
3. Stils, kas mudina pieņemt lēmumus: vadītājs, pieņemot lēmumus, apmainās ar informāciju un konsultējas ar padotajiem;
4. Uz sasniegumiem orientēts stils: vadītājs izvirza skaidrus un vērienīgus mērķus.

Situācijas mainīgie modelī ir sadalīti divās grupās:

Sekotāju īpašības: kontroles vieta, pašcieņa un nepieciešamība pēc piederības

Sekotāji ar iekšēju kontroles vietu dod priekšroku partnera stilam, savukārt tie, kuriem ir ārēja kontroles vieta, dod priekšroku direktīvai.

Padotie ar augstu pašnovērtējumu nepieņems direktīvas vadības stilu, savukārt tiem, kuriem ir zems pašnovērtējums, gluži pretēji, ir vajadzīgas direktīvas.

Izstrādātā vajadzība pēc sasniegumiem liek domāt, ka cilvēks dos priekšroku uz rezultātu orientētam vadītājam, un, gluži otrādi, cilvēki ar attīstītu piederības vajadzību dos priekšroku uz atbalstu orientētam vadītājam.

Organizatoriskie faktori: darba saturs un struktūra, oficiālā varas sistēma, grupas kultūra

Teorija tiek kritizēta par diviem punktiem: pirmkārt, strukturēts ikdienas darbs sākotnēji negatīvi ietekmē padoto motivāciju, un, otrkārt, skaidra lomu noteikšana ir priekšnoteikums jebkura darba veikšanai. Schriesheim & Schriesheim (1982) norāda uz smalkākām attiecībām starp darba mainīgajiem lielumiem, lomu skaidrību un apmierinātību ar darbu.

Pols Hersijs un Kens Blanšards (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. izstrādāja situācijas teoriju, ko viņi nosauca par dzīves cikla teoriju. Tajā vadības stila izvēle ir atkarīga no izpildītāju "brieduma". Šādi izceļas šādi vadības stili:

1. Direktīvas stils atspoguļo pastiprinātu uzmanību ražošanai un mazāku uzmanību cilvēkiem. Tas ietver skaidru instrukciju izdošanu;
2. Pārliecinošs stils ir saistīts ar lielu uzmanību gan cilvēkiem, gan ražošanai. Vadītājs skaidro savus lēmumus, dod iespēju uzdot jautājumus un iedziļināties problēmas būtībā;
3. Līdzdalības stils apvieno uzsvaru uz cilvēkiem un zemu uzmanību ražošanai. Vadītājs dalās idejās ar padotajiem, dod iespēju piedalīties lēmumu pieņemšanā, vienlaikus pildot asistenta pienākumus;
4. Stila deleģēšana atspoguļo zemo uzmanību ražošanai un cilvēkiem. Visa atbildība par lēmumu pieņemšanu un īstenošanu gulstas uz padotajiem.

"Briedums" attiecas uz spēju uzņemties atbildību, vēlmi sasniegt mērķi un zināšanu un pieredzes pieejamību. Izšķir šādus brieduma līmeņus:

1. Zems brieduma līmenis: darbinieki nav kvalificēti, viņiem ir maza pieredze, viņi nevēlas būt atbildīgi, direktīvas stils ir vispiemērotākais;
2. Mērens brieduma līmenis: darbiniekiem, iespējams, nav pietiekamas izglītības un pieredzes, bet viņi demonstrē pašapziņu, spējas un vēlmi strādāt, vislabāk ir pārliecinošs stils;
3. Augsts brieduma līmenis: padotajiem var būt nepieciešamā izglītība un pieredze, taču uz tiem nevar paļauties, kas prasa vadītāja uzraudzību, līdzdalības stils ir efektīvs;
4. Ļoti augsts brieduma līmenis: padotajiem ir augsts izglītības līmenis, pieredze un gatavība uzņemties atbildību, vispiemērotākais ir deleģēšanas stils.

Lai gan modelis ir diezgan vienkāršs un teorētiski ērts, tas nav saņēmis vispārēju atzinību. Jo īpaši kritiķi norādīja, ka nav konsekventas metodes brieduma mērīšanai; vienkāršots vadības stilu sadalījums un skaidrības trūkums par līdera uzvedības elastību.

Vēl viens situācijas vadības modelis bija lēmumu pieņemšanas modelis, ko izstrādāja V. Vroom un Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Saskaņā ar modeli tiek izmantoti pieci vadības stili atkarībā no tā, cik lielā mērā padotajiem ir atļauts piedalīties lēmumu pieņemšanā:

1. Autoritārie I: visi līdera lēmumi tiek pieņemti neatkarīgi;
2. Autoritārie II: vadītājs izmanto informāciju, kas saņemta no padotajiem, bet pēc tam patstāvīgi pieņem lēmumu;
3. I ieteikums: vadītāja neatkarīgais lēmums ir balstīts uz individuālām konsultācijām ar padotajiem;
4. II ieteikums: vadītāja neatkarīgais lēmums ir balstīts uz grupas konsultācijām ar padotajiem;
5. Grupa (partneris) II: lēmumi tiek pieņemti kopā ar grupu.
6. Iepriekš modelī bija "I grupas" stils, taču tas tika izslēgts, jo tas maz atšķīrās no "II grupas" stila.

Lai līderis novērtētu situāciju, ir izstrādāti septiņi kritēriji, kas ietver: lēmuma vērtību; informācijas un pieredzes pieejamība; problēmas strukturizācija; padoto piekrišanas nozīme; varbūtība atbalstīt vienu lēmumu; padoto motivācija; konflikta iespējamība starp padotajiem.

Katrs kritērijs tiek pārvērsts jautājumā, ko vadītājs var uzdot sev, lai novērtētu situāciju.

Šis modelis ir ļoti ērts lēmumu pieņemšanas metožu strukturēšanai. Tomēr pats modelis ir tikai lēmumu pieņemšanas modelis, nevis vadība. Tajā nav paskaidrots, kā efektīvi pārvaldīt padotos, un nekas nav teikts par to, kā sekotāju vidū radīt motivāciju mērķa sasniegšanai, lai gan pats padoto motivēšanas kritērijs tiek ņemts vērā lēmumu pieņemšanas procesā. Šī modeļa mērķis ir izvairīties no konfliktiem un padoto neapmierinātības, pieņemot vienīgo lēmumu, un otrādi-palielināt lēmuma efektivitāti, iesaistot padotos tā pieņemšanas procesā.

Stinsona un Džonsona situācijas vadības modelis [11] liecina, ka, veicot augsti strukturētu darbu, ir svarīgs uz attiecībām orientēts vadības stils, un intereses līmenis par darbu jānosaka gan pēc sekotāju īpašībām, gan darba rakstura. pati.

Liela interese par darbu ir efektīva situācijās, kad:

1. darbs ir strukturēts, sekotājiem ir liela vajadzība pēc sasniegumiem un neatkarības, un viņiem ir zināšanas un pieredze;
2. darbs ir nestrukturēts, un sekotāji nejūt vajadzību pēc sasniegumiem un neatkarības, viņu zināšanas un pieredze ir zemāka par prasīto.

Zema interese par darbu ir efektīva vadītājam, ja:

1. darbs ir ļoti strukturēts un sekotāji nejūtas vajadzīgi pēc sasniegumiem un neatkarības, ja viņiem ir nepieciešamās zināšanas un pieredze;
2. darbs nav strukturēts, un sekotājiem ir liela vajadzība pēc sasniegumiem un neatkarības, ņemot vērā, ka viņiem ir daudz zināšanu un pieredzes.

Modelis pieņem, ka sekotāju īpašībām ir izšķiroša nozīme, izvēloties efektīvu vadītāja stilu.

Apzināto resursu teorijā F. Fīdlers un Dž. Garsija (Fiedler & Garcia) [5] centās izpētīt procesu, kā sasniegt augstu grupas sniegumu. Teorija balstās uz šādām premisām:

1. Stresa apstākļos vadītājs koncentrējas uz mazāk nozīmīgiem jautājumiem, un viņa kognitīvās spējas tiek novirzītas no galvenā mērķa. Tā rezultātā grupa nedarbojas ar pilnu jaudu.
2. Autoritāro vadītāju kognitīvās spējas ciešāk korelē ar grupas sniegumu nekā neautoritāras. Tomēr abos gadījumos korelācija ir pozitīva.
3. Ja grupa nepakļaujas vadītāja norādījumiem, plānus un lēmumus nevar izpildīt. Tas nozīmē, ka korelācija starp līdera kognitīvajām spējām un grupas sniegumu ir augstāka, ja grupa atbalsta līderi.
4. Līdera kognitīvās spējas tikai palielinās grupas efektivitāti, ciktāl tās ir nepieciešamas uzdevuma izpildei.
5. Līdera autoritāro uzvedību noteiks viņa attiecību raksturs ar padotajiem, strukturēta uzdevuma pakāpe un situācijas kontroles pakāpe.

Fīdlers ir veicis pētījumus, kas atbalsta kognitīvo resursu teorijas galvenos noteikumus. Tomēr lielākoties tas nav lauks, bet gan laboratorijas pētījumi, t.i. jautājums par šīs teorijas vispārināšanu joprojām ir atklāts.

Vēl viens mūsdienīgs situācijas vadības modelis ir V. J. Reddina "situācijas vadības 3D modelis" [9]. Tas balstās uz tādiem situācijas faktoriem kā: tehnoloģija, organizācijas vērtību sistēma, vadītāja līderis un viņa prasības, vadītāja kolēģi un viņa padotie.

Nepiemērota stila izmantošana noved pie tā, ka padotos līderis uztver kā neparastu lomu.

Modelis arī izšķir divus vadītāja uzvedības veidus: orientāciju uz uzdevumu un orientāciju uz attiecībām.

Pamatojoties uz šiem parametriem, tiek veidotas divas matricas: vadības stilu matrica un vadības stilu uztveres matrica. Rezultātā jūs varat iegūt šādas kombinācijas:

1. Izolējošo stilu raksturo zemas orientācijas kombinācija gan uz attiecībām, gan uzdevumu. Padotie šādu vadītāju uztver kā birokrātu (dezertieri);
2. Veltīšanas stilu nosaka augsta uzdevumu orientācija un zema attiecību orientācija. Padotie šādu vadītāju uztver kā labvēlīgu autokrātu (despotu);
3. Tiek izmantots saliedēts stils ar augstu attiecību orientācijas pakāpi un zemu uzdevumu orientācijas pakāpi. Šādu vadītāju viņa padotie uztver kā “attīstītāju” (misionāru);
4. Vienojošais stils uzņemas gan uzdevumu orientāciju, gan attiecības. Padotajiem šāds vadītājs darbojas kā vienojošs vadītājs (samierinātājs).

Ja stils ir pareizi izvēlēts, tad padotie uztver vadītāju saskaņā ar pirmo raksturlielumu (bez iekavām). Ja tas ir izvēlēts nepareizi, tad iekavās esošie raksturlielumi tiek piešķirti vadītājam.

Šis jēdziens ir interesants, ja mēs cenšamies novērtēt padoto un vadītāja attiecības, tomēr tas neko nesaka par grupas efektivitāti atkarībā no vadības stila. Galu galā nevar droši apgalvot, ka, uztverot vadītāju kā birokrātu, grupa strādās efektīvāk nekā uztverot viņu kā dīķi.

Tādējādi situācijas personības teorijās savos apsvērumos izdodas iekļaut gan situācijas mainīgo lielumu, gan līdera darbību, kas kompensē situācijas teoriju trūkumus. Tajā pašā laikā pieaug arī to problēmu skaits, kas saistītas ar koncepciju pieaugošo sarežģītību. Ir jāizstrādā ne tikai metodes vadības stila veidošanai, bet arī metodes situācijas mainīgo kompetentai novērtēšanai, kuru izstrāde ir diezgan sarežģīta lieta, un tās metodes, kas jau ir izstrādātas, ne vienmēr atbilst zinātniskās zinātnes kritērijiem. raksturs. Tam pievienota arī līdera uzvedības elastības problēma. No vienas puses, uzvedības teorijas postulēja iespēju mācīt vadības uzvedību, bet, no otras puses, neviens neatcēla galvenos personības iezīmju teorijas noteikumus. Šajā sakarā mēs varam teikt, ka pat pareizi nosakot situācijas parametrus un pareizi izvēloties vadības stilu, šī vadības stila īstenošana var izrādīties neiespējams uzdevums konkrētai personai.

Personības un situācijas teorijas

Personības un situācijas teoriju grupa skar iepriekš minēto. Tās ietvaros vienlaikus tiek aplūkotas gan līdera psiholoģiskās iezīmes, gan apstākļi, kādos notiek vadības process.

Tātad, E. Wesbur (E. Wesbur) paziņo, ka vadības pētījumā jāiekļauj indivīda iezīmes un apstākļi, kādos viņš darbojas.

Pēc K. Keisa domām, vadība ir trīs faktoru rezultāts: personības iezīmes; grupas un tās dalībnieku īpašības; grupas problēma.

S. Kaze stāsta, ka vadību rada trīs faktori: līdera personība, viņa sekotāju grupa un situācija.

H. Gerts un S. Mills uzskata, ka, lai izprastu līderības fenomenu, ir jāpievērš uzmanība tādiem faktoriem kā līdera iezīmes un motīvi, viņa tēls, sekotāju motīvi, līdera lomas iezīmes, "institucionālais konteksts "un" situācija ".

Tādējādi šī teoriju grupa ierobežo līderības izmantošanu vēl lielākā mērā nekā personības iezīmju teorija, jo tā norāda ne tikai uz to, ka vadītājam ir vajadzīgas noteiktas iedzimtas personiskās īpašības, bet arī to, ka šīs īpašības var izmantot tikai noteiktu situāciju. Rezultātā rodas līderu apmācības un attīstības problēma, kas šajā gadījumā nav iespējama, kā arī problēma ar līdera izvēli konkrētai situācijai. Tas savukārt noved pie nepieciešamības izstrādāt derīgas metodes: pirmkārt, situācijas analīzi un, otrkārt, līdera īpašību analīzi.

Secinājums.

Kā atzīmēja F. Smits (F. Smits, 1999), šobrīd neviens no modeļiem neuzņemas iespēju precīzi noteikt, kuri situācijas elementi var izšķiroši ietekmēt vadības efektivitāti vai kādos apstākļos tam var būt vislielākā ietekme.

Turpinot savu domu, ir vērts teikt, ka problēma šeit drīzāk nav nepareiza pieeja situācijas faktoru noteikšanai, bet gan nepareiza pieeja, lai izprastu pašu līderības fenomenu.

Tas nozīmē, ka vadība biežāk tiek saprasta kā "efektīva vadība", nevis vadība kā tāda. Šis nepareizs priekšstats radās no nepareizā ārzemju termina "vadība" tulkojuma, kas angliski runājošās valstīs nozīmē gan vadību, gan vadību (tādējādi vienkārši nav atšķirības starp vadību un vadību). Rezultātā situācijas pieeja ir uzvedības un personiskās pieejas trūkumu turpinājums, jo lielākā daļa pētnieku tās ietvaros turpina izmantot pārpratumus par vadību, lai gan papildina šo izpratni ar situācijas mainīgajiem. Vairumā gadījumu netiek pievērsta uzmanība pašiem sekotājiem un viņu motivācijai, un tieši iekšējās motivācijas radīšana sekotājam mērķa sasniegšanai ir līdera galvenā funkcija.

Tas noved pie nepieciešamības izveidot jaunus alternatīvus situācijas vadības modeļus, kuros vadība sākotnēji tiks pareizi izprasta un tikai pēc tam izskatīta konkrētā situācijas kontekstā.

Viens no šiem mēģinājumiem tika izklāstīts citā autora rakstā [1]. Tajā tika ņemti vērā trīs vadības stili: konkurētspējīgs, papildinošs un sadarbojošs. Viena vai otra stila izmantošana ir atkarīga no grupas dalībnieku primitivitātes pakāpes (šobrīd šīs atkarības izpēte tiek izstrādāta). Vienlaikus šie vadības stili tika izstrādāti arī maģistra darbā, kur tika izcelts liels skaits situācijas mainīgo, kas ietekmē vadības stila veidošanos, jau organizācijas kontekstā.

Šī modeļa vērtība slēpjas faktā, ka sākotnēji identificēto vadības stilu izpausme tika pētīta izolēti no vadības (to pētījumu autors, uz kuru pamata tika izveidota iepriekš minētā vadības stilu klasifikācija, ir T. V. Bendass). Tādējādi šie stili ļauj vismaz norobežoties no formālā faktora ietekmes uz vadības efektivitāti, kas dod mums "tīrāku" korelāciju starp vadības izpausmēm un grupas aktivitātēm.

Tomēr iepriekš ierosināto modeli ir plānots izstrādāt integrējošas, sistēmiskas un procesu pieejas ietvaros, iekļaujot arvien vairāk mainīgo. Jo īpaši iepriekš aprakstītā vadības stilu un situāciju atkarība ir iekļauta plašākā modelī ar nosaukumu "Līderības komplekss" [1] [2], kas ietver tādu mainīgo ņemšanu vērā kā: līdera īpašības, līdera veids mijiedarbojas ar grupu, grupas īpašībām un individuālajiem sekotājiem un ārējiem faktoriem.

Noslēgumā jāatgādina, ka vadība ir jāsaprot, pirmkārt, kā sarežģīts sociāli psiholoģisks process, nevis tikai kā uzvedības reakciju ķēde, un, otrkārt, kā process, kas saistīts ar sekotāju motivāciju, bet efektivitāte ir tikai blakus efekts. Vadības teorija attiecas uz vadības teoriju, nevis vadību. Bet, dīvainā kārtā, patiesa vadība palīdz daudzkārt palielināt darbību produktivitāti. Vislielākā efektivitāte tiks sasniegta, ja vadību uzskatīsim par virsbūvi pār vadību, tādējādi apvienojot racionālus un motivējošus komponentus.

Bibliogrāfiskais saraksts:

1. Avdejevs P. Mūsdienu skatījums uz vadības stilu veidošanos organizācijā // Pasaules ekonomikas perspektīvas nenoteiktības apstākļos: Krievijas Ekonomiskās attīstības ministrijas Viskrievijas Ārējās tirdzniecības akadēmijas zinātnisko un praktisko konferenču materiāli. - M.: VAVT, 2013. (Studentu un maģistrantu rakstu krājums; 51. izdevums).

2. Avdejevs P. Mūsdienīgi līderības attīstības virzieni ārējās tirdzniecības organizācijās // Globālās ekonomikas attīstības perspektīvas un riski: zinātnisko un praktisko konferenču materiāli VAVT / Krievijas ekonomiskās attīstības ministrijas Viskrievijas ārējās tirdzniecības akadēmija. - M.: VAVT, 2012. (Studentu un maģistrantu rakstu krājums; 49. izdevums).

3. Tebuts L. G., Čikers V. A. Organizācijas sociālā psiholoģija. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fīdlers F. E. Līderības efektivitātes teorija. N. Y.: Makgreva-Hila. 1967. gads.

5. Fīdlers, F. E. un Garsija, Dž. Jaunas pieejas vadībai, kognitīvajiem resursiem un organizatoriskajai darbībai, NY: John Wiley and Sons. 1987. gads

6. Hersey P., Blanchard K. H. Tātad jūs vēlaties zināt savu vadības stilu. Apmācība un attīstība (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Vadības efektivitātes ceļa-mērķa teorija. Administratīvā zinātne ceturkšņa 16 (3). 1971. 321. – 338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Vadības aizstājējs: to nozīme un mērīšana. Organizācijas uzvedība un cilvēka darbība 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddins. W. Vadības efektivitāte N. Y., 1970.

10. Spensers, Herberts. Socioloģijas studija. Ņujorka: D. A. Appletons. 1841. gads

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Līderības ceļa mērķa teorija: daļējs tests un ieteiktais precizējums // Vadības akadēmijas žurnāls -18, Nr. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vadība un organizācija. Uzvedības zinātnes pieeja N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Līderība un lēmumu pieņemšana. Pitsburgas Universitātes prese: Pitsburga. 1973. gads.