Pārveidojošās Vadības Psiholoģiskie Mehānismi

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

Pārveidojoša vadība no lielā cilvēka teorijas (atzīmēts Lao Tzu, Konfūcija, Aristoteļa, Platona un citu seno autoru rakstos). Šī teorija ir zinātniski iemiesota pazīmju teorijā, kuras izcelsme ir T. Kārlaila un F. Galtona darbos.

Šo teoriju būtība slēpjas līdera unikalitātes un iedzimto līdera īpašību postulātā. Līderi nevar apmācīt un veidot; līderis var tikai piedzimt. Tādējādi šī teorija tika tālāk attīstīta, atrodot un pētot konkrētu īpašību kopumu, kas raksturīgs efektīvam vadītājam.

Tomēr iezīmju teorija ir izveidojusi vēl vienu atvasi - harizmātiskās vadības teoriju. Šīs teorijas ietvaros tika runāts tikai par vienu īpašību, kas no cilvēka veido līderi - harizmu. Šis jēdziens ir minēts Bībelē. Tradicionālā šī termina izpratne pieņēma, ka indivīdam ir liktenis, kuru vadīt, un tāpēc ir “no augšas” apveltīts ar unikālām īpašībām, kas viņam palīdz īstenot misiju.

Šo koncepciju zinātniski pirmo reizi ieviesa Makss Vēbers. Pēc Vēbera domām, "harizmu" vajadzētu saukt par Dieva dotu īpašību. Pateicoties viņam, citi cilvēku uztver kā cilvēku, kas ir apveltīts ar pārdabiskām īpašībām. Paklausība, pēc Vēbera domām, var rasties racionālu apsvērumu, ieraduma vai personisku simpātiju dēļ. Tādējādi tiek izdalīti attiecīgi trīs vadības veidi: racionāls, tradicionāls un harizmātisks [21].

Pēc Vēbera darba turpinājās pētījumi par harizmas jēdzienu. Parādījās arī eksotiski reliģiski harizmas jēdzieni [3]. Ir veikti pētījumi par harizmas izmantošanas negatīvajām sekām un neirotiskajiem mehānismiem [8]. Visbeidzot, daudzi sociologi ir mēģinājuši noteikt harizmas nozīmi sabiedrības dzīvē [11; 22]. Tomēr visu šo laiku harizma palika abstrakts jēdziens, kas saistīts ar kaut ko pārdabisku, un neradīja skaidru zinātnisku pamatojumu.

Jauns laikmets sākās ar Žanu Blondelu, kurš kritizēja Vēberu par to, ka viņš nav salauzis harizmas reliģisko izcelsmi. Harizma, pēc Blondela domām, ir īpašība, kuru jūs varat veidot pats.

Turklāt parādās safabricētas harizmas jēdziens [13], kas šo īpašību uzskata par vienkāršu tēlu uztverošo subjektu acīs, nevis par īstu personisku īpašību, kas piepildīta ar mistisku saturu. Daudzi autori ir runājuši par to, kā harizmu var attīstīt apmācībā.

Tādējādi harizma ir pārgājusi uz tādu parādību kategoriju, kuras var aprakstīt objektīvi, analizējot harizmātikas uzvedību un personiskās īpašības (viens no šādiem aprakstiem ir atrodams, piemēram, Roberta Hausa teorijā [18]).

Transformācijas vadības teorija

Pirmo reizi terminu "transformācijas vadība" ieviesa Dž. Deitons (Dž. V. Deitons, 1973). Tomēr šo koncepciju izstrādāja Džeimss Makgregors Bērnss savā 1978. gada grāmatā "Līderība". Saskaņā ar J. M. Burns, transformācijas vadība nav īpašu personības iezīmju kopums, bet process, kurā vadītājs un sekotājs, mijiedarbojoties noteiktā veidā, paaugstina viens otru augstākā motivācijas un personīgās / morālās attīstības līmenī. Lai to izdarītu, vadītāji pievēršas cilvēku augstākajiem ideāliem un vērtībām, kā arī tās īsteno praksē.

J. M. Faktiski Bērnss kļuva par pirmo, kurš norādīja, ka īsta vadība ne tikai rada izmaiņas ārējā vidē un ļauj sasniegt noteiktus mērķus, bet arī maina šajā procesā iesaistīto cilvēku personību.

Bernards Bass, Bērnsa sekotājs, pētīja vadību kontekstā ar to, kā pārmaiņu līderis ietekmē sekotājus. Viņš identificēja trīs šādas ietekmes veidus: sekotāju izpratnes palielināšana par uzdevuma vērtību; koncentrējot sekotāju uzmanību uz grupas mērķiem, nevis uz savām interesēm; augstākā līmeņa vajadzību aktivizēšana.

Atšķirībā no J. M. Bērnss, kurš uzskatīja augstākās vērtības nesaraujamā saistībā ar līdera personību, B. Bass šo situāciju uztvēra kā kaut ko amorālu, tādējādi aktualizējot vadības ētikas jautājumu.

Pārveidošanas vadība ietver četras galvenās sastāvdaļas [6]:

1. Harizma un idealizēta ietekme. Tā ir līdera uzvedības pievilcības pakāpe, saskaņā ar kuru sekotāji identificējas ar viņu. Harizmātisks līderis demonstrē pārliecību, izmantojot īpašas pozas un žestus, un tādējādi piesaista uztveres emocionālo līmeni. Šādas uzvedības īstenošana ir iespējama, ja pašam vadītājam ir noteikts vērtību un ideālu kopums, kuram viņš seko, ko viņš demonstrē katrā savā darbībā.
2. Iedvesmojoša motivācija. Tas ir pakāpe, kādā vadītājs paziņo savu redzējumu sekotājiem tādā veidā, kas viņus iedvesmo. Līderi izaicina viņus, nosakot augstākus uzvedības standartus, paziņojot uzdevuma nozīmi un optimistiskas cerības par tā izpildi.
3. Intelektuālā stimulācija. Līderis mudina darbiniekus izmantot iztēli, domāt pašiem un meklēt jaunus radošus veidus, kā atrisināt kopīgas problēmas. Ar vīzijas palīdzību viņš nodod sekotājiem vispārēju ainu un rāmi, kurā katrs indivīds veiks savas darbības.
4. Individuāla pieeja. Tas ir pakāpe, kādā vadītājs uzklausa katra indivīda vajadzības, vēlmes un vērtības. Līderis arī atzīst un atlīdzina katra indivīda ieguldījumu kopējā mērķa sasniegšanā.

Līdera uzvedībai ir dažādas emocijas un jūtas. Jo īpaši iedvesmojošas motivācijas procesu raksturo entuziasms, optimisms un satraukums; par idealizētu ietekmi - apņēmību, pārliecību un lepnumu; intelektuālajai stimulēšanai - nepatika, izaicinājums un dusmas; individuālai pieejai - līdzjūtība, rūpes un mīlestība [8]. Pārvērtību vadītāji var izmantot gan pozitīvas, gan negatīvas emocijas, lai ietekmētu sekotājus, lai pārvarētu viņu personīgās intereses un motivētu viņus strādāt grupas labā. Saskaņā ar pētījumu rezultātiem transformācijas līderi izsaka vairāk pozitīvu emociju nekā nepārveidojošas [5; 12].

Pārveidojošā vadībā liela uzmanība tiek pievērsta izpratnei. Uzmanībai vajadzētu attiekties uz vadītāja jūtām, darbībām un domām, no vienas puses, un, no otras puses, sekotāju reakcijai uz līdera uzvedību. Pieaugot informētībai, pieaug arī vadītāja motivācija, kā arī viņa spēja ietekmēt citus. Tas ir saistīts ar faktu, ka, pieaugot izpratnei, rodas skaidrāka uztvere: vadītājs, apzinoties savas un citu vajadzības, var izvēlēties tos darbības veidus, kas tieši novedīs pie šo vajadzību apmierināšanas.

Jautājot par līdera īpašībām, tiek dots šāds komplekts: vadītājam pašam jābūt iedvesmotam no savas idejas un tas jādemonstrē; vadītājam jābūt kontaktā ar sevi, pasauli un apkārtējiem cilvēkiem; vadītājam ir jābūt vīzijai un ar aizraušanos un emocijām jānodod tā, kas ļaus viņam apiet personas loģiku un runāt tieši ar viņa “sirdi”; vadītājam jāpievērš uzmanība katram indivīdam; vadītājam jābūt atvērtam jaunām lietām.

Pārvērtību vadītāja uzvedība ir šāda: attīstīt un dalīties nākotnes vīzijā; meklējot veidu, kā iegūt maksimālu rezultātu, izmantojot cilvēku spējas; izrāda rūpību un cieņu; iegulda savā un sekotāju attīstībā; attīsta sadarbības kultūru; dod citiem iespēju parādīt vadību; veido uzticamas attiecības; koncentrējas uz augstākajām vērtībām; norādiet, kas ir svarīgs, pareizs, skaists; sasniedz vislielāko labumu vislielākajam cilvēku skaitam; panāk atbilstību starp personīgajām vērtībām un sekotāju vērtībām;

Bieži tiek izceltas citas līdera īpašības, taču jau šeit ir skaidrs, ka šie ieteikumi ir diezgan abstrakti. Visizplatītākais instruments transformācijas vadības novērtēšanai ir daudzfaktoru līderības anketa (MLQ). Tomēr ir daudz citu novērtēšanas iespēju.

Pārveidošanas vadības mehānismi

Šajā rakstā mēs centīsimies ieskicēt pārveidojošās un harizmātiskās vadības psiholoģiskos un daļēji fizioloģiskos mehānismus. Šim nolūkam mēs izskatīsim transformācijas vadības procesu no divām pusēm: no līdera un sekotāja mijiedarbības puses; no līdera personības puses.

Līdera ietekmes uz sekotājiem mehānismi.

Emocijām ir būtiska loma transformācijas vadībā. Pārliecinoša pozitīvu emociju izpausme komunikācijas procesā veicina informācijas nodošanu par lielo mērķa sasniegšanas varbūtību [9; 10] un sekotāju uzticības palielināšana gaidīto rādītāju sasniegšanai [20; 23]. Pašapziņa var ietekmēt arī sekotāju psiholoģisko gatavību, kas raksturo pieejamos fiziskos, emocionālos un psiholoģiskos resursus, kas nepieciešami, lai paveiktu darbu [15; 18].

Sekotāji pozitīvi reaģē uz līderu pozitīvajām emocijām [6; 7; 10]. Līderu emociju ietekme uz sekotāju afektīvajām reakcijām izskaidrojama ar emocionālu piesārņojumu [10; deviņpadsmit; 23] un uztraukums [16; 23].

Sekotāji piedzīvo vairāk pozitīvu emociju, visticamāk emocionāla piesārņojuma dēļ, kad viņi emocionālo stāvokli uztver zemapziņas līmenī [6; 10; sešpadsmit]. Jo īpaši, kad, demonstrējot individuālu pieeju sekotājiem, vadītāji pauž līdzjūtību un rūpes, viņu sekotāji atzīmē augsta līmeņa psiholoģisko drošību un emocionālo pieķeršanos vadītājam [6].

Tas ievieš divus iespējamos vadītāja uzvedības stilus.

1. Rezonanses, kad divi cilvēki (vai cilvēku grupa) ir noskaņoti vienam un tam pašam emocionālajam vilnim, ti. justies sinhronizēti.

2. Nesaskaņas, kad divi cilvēki vai cilvēku grupa pastāvīgi jūtas neērti.

Mēs atrodam atsauces uz garīgās infekcijas procesiem jau izcilo sociologu Gustava Le Bona un Gabriela Tardes darbos. Pirmais no tiem visus sociālos procesus noteica ar garīgās infekcijas ietekmi, bet otrais - ar imitācijas teoriju.

Žana Gabriela Tardes teorija balstījās uz informācijas tiešu pārsūtīšanu no vienas personas prāta uz otru. Starp galvenajiem sociālajiem procesiem viņš izcēla atdarināšanu. Ar imitācijas teoriju viņš izskaidroja visus starppersonu un kolektīvās mijiedarbības veidus. Grupas uzvedība Tarde tiek interpretēta kā daudzu cilvēku hipnotizācija, kuras pamatā ir imitācija, un šī uzvedība pati par sevi ir viena no somnambulisma formām.

Gustavam Le Bonam bija idejas, kas līdzīgas J. G. Tarde. Viņš izveidoja līderu tipoloģiju vairāku iemeslu dēļ.

1. Pēc ietekmes pagaidu rakstura: īstermiņa enerģiski līderi un līderi, kas spēj spēcīgu, ilgstošu un noturīgu ietekmi.
2. Ar ietekmes palīdzību viņi izmanto: apgalvojumu (īss teiciens bez pierādījumiem un argumentācijas), atkārtošanos (bieži vien tas pats apgalvojums) un infekciju (viena no izpausmēm ir imitācija).
3. Pēc šarma "veida": iegūts (saistīts ar vārdu, bagātību, reputāciju), personisks (maģisks šarms) un saistīts ar panākumiem [1].

Viņš pētīja pūli un apgalvoja, ka tajā veidojas īpaša kolektīvā inteliģence, kas rodas trīs mehānismu dēļ: anonimitāte, infekcija un ierosināmība. Pēdējie divi mūs īpaši interesē: infekcija un ierosināmība. Ar infekciju viņš saprata dažu cilvēku garīgo stāvokļu izplatīšanos citiem. Ieteicamība ir nekritiska noteiktu darbību uztvere. Tādējādi pūļa veidošanās un citi sociālie procesi tika izskaidroti ar indivīdu hipnotizāciju.

Noteikumi, ka Zh. G. Tarde un G. Le Bon ir aprakstoši, nevis empīriski. Hipnotizācijas process savu materiālo pamatojumu ieguva tādu krievu autoru darbos kā I. P. Pavlovs, V. M. Behterevs, K. I. Platonovs, A. A. Ukhtomsky et al. Savos darbos ar hipnozi sāka saprast stabilu uzbudinājuma (dominējoša) fokusa izveidi smadzenēs, ņemot vērā vispārējo inhibīciju. Inhibējošais stāvoklis nozīmē, no vienas puses, pārejas stāvokli starp miegu un nomodu, un, no otras puses, kritiska faktora neesamību, t.i. cilvēks hipnozes stāvoklī kritiski nenovērtē informāciju, kas nāk no hipnotizētāja (ja vien, protams, tas neietekmē viņa pamatintereses). Tādējādi ieteikums, kas atbilst indivīda vajadzībām, parasti tiek pieņemts un atbalstīts. Lielākā daļa mūsdienu pētījumu par smadzenēm hipnozes laikā atbalsta Pavlova apgalvojumu, ka hipnoze ir starpposms starp miegu un nomodu.

No otras puses, visa mūsdienu hipnozes virziena pamatlicējs I. Bernheims apgalvoja, ka ierosinājuma īstenošanai nav nepieciešams iegremdēt cilvēku aprakstītajā stāvoklī, bet šī valsts šo vai citu ieteikumu padarīs vairāk efektīvs un pieņemams klientam.

Tagad redzēsim, kāda ir valsts funkcija, kurai mēs esam veltījuši tik daudz vietas, un noskaidrosim, kā tā ir saistīta ar transformācijas vadību. Šis stāvoklis sastāv no uzbudinājuma un inhibīcijas procesu attiecībām garozā un subkortikālajā zonā. Pirmais ir atbildīgs par loģisko domāšanu, otrais - par mūsu emocijām. Hipnozes stāvokļa aktivizēšanas uzdevums ir izslēgt kritiku un loģisko domāšanu. Šim nolūkam cilvēku patiešām var iegremdēt pusdusā, bet jūs varat izmantot citas metodes, piemēram, lai izraisītu viņā to vai citu emocionālo stāvokli. Kā jūs zināt, mūsu apziņas / uzmanības apjoms ir ierobežots, un emocijas arī aizņem daļu no šī apjoma. Jo vairāk apziņas apjoms nonāk svešos objektos un procesos, jo mazāk paliek kritikai un ieteikumiem.

Mēs to varam ilustrēt ar piemēru. Pieņemsim, ka pacients tikko iedeva testa rezultātus savam ārstam un gaida no viņa diagnozi. Šai diagnozei viņam ir liktenīga nozīme - daži nākamie ārsta vārdi var noteikt viņa likteni. Ārsts saka, ka viss ir kārtībā, pacients nomierinās un mierīgi atgriežas mājās. Šis bija ieteikums. Galu galā pacients ne mirkli nešaubījās par ārsta teikto. Un būtu muļķīgi neuzticēties šai situācijai. Turklāt pacientam nebija jāveic eitanāzija vai jāveic citas operācijas. Pietiek tikai būt personai, par kuru pacientam ir eksperta viedoklis. Pārsteidzošākais ir tas, ka, ja ārsts paziņoja par neveiksmīgu diagnozi un tajā pašā laikā kļūdījās, pacientam varētu būt simptomi, kas agrāk nebija, kas arī ir ieteikuma pazīme un balstās uz noteiktiem fizioloģiskiem mehānismiem neuzskata šeit. Jāsaka tikai tas, ka brīdī, kad tiek paziņota diagnoze, cilvēka galvā apmetas ideja, tiek radīts dominants, kas piesaista visas pacienta domas, darbības un emocijas, kas noved pie šīs idejas īstenošanas.

Tādējādi ieteikumam pietika ar vienkāršu uzticēšanos, ticību citas personas zināšanām un spēcīgu emocionālu uzbudinājumu.

Tagad lasītājam būs pilnīgi skaidrs, kā transformācijas vadība, kur galvenais uzsvars tiek likts uz uzticamu attiecību veidošanu, vīzijas (dominējošā) veidošanu un līdera harizmu, ir saistīta ar hipnozes procesiem.

Vēl viens jēdziens, kas izskaidro transformācijas līdera ietekmi uz sekotājiem, ir sociālās mācīšanās teorija, kuras galvenais izteicējs ir Alberts Bandura. Sociālās mācīšanās teorija apgalvo, ka organisms var mācīties ne tikai ar klasisku vai operantu kondicionēšanu, bet arī ar parastu imitāciju. Fizioloģiski imitāciju nosaka spoguļneironu esamība, kas apzinās citu cilvēku uzvedības atpazīšanas un izpratnes funkciju. Turklāt saskaņā ar A. Bandura koncepciju indivīdam nav nepieciešams saņemt pastiprinājumu imitējošai darbībai, gluži pretēji, šādas darbības veikšana pati par sevi var kalpot kā pastiprinājums un nākotnē to var veikt automātiski. Tāpēc ir svarīgi rādīt piemēru transformācijas vadībā.

Atdarināšanas un ierosināšanas procesi ir diezgan līdzīgi, patiesībā citas personas sniegtais uzvedības modelis pats par sevi kalpo kā ieteikums. Tāpēc modeļa īpašības abos gadījumos ir vienādas - modelim jābūt spilgtam, neparastam, pievilcīgam un jāpierāda ievērojama uzvedība. Šīs īpašības dod pats A. Bandura.

Līderības attīstības mehānismi

Pārmaiņu vadībā liela uzmanība tiek pievērsta apzinātībai. Vadītājam ir jāiekļauj apziņas jomā savas emocijas, vajadzības, motīvi, domas, uzvedība un tās pašas īpašības, kas raksturīgas sekotājiem. Vadītājam ir jāformulē vīzija, pamatojoties uz savām un citu vajadzībām. Tādējādi vadītājam ir skaidri jāapzinās savi garīgie procesi un jo īpaši emocionālais stāvoklis (galu galā emocijas izpauž arī mūsu vajadzības). Tātad vadītāji vai nu spontāni piedzīvo savas demonstrētās emocijas [2; 6; 9], vai radīt un demonstrēt atbilstošas emocijas [20]. Citiem vārdiem sakot, vadītāji kontrolē savas jūtas un / vai izpausmi, tas ir, viņi veic emocionālu darbu [7; četrpadsmit].

Džona Meiera un Pītera Soloveja emocionālā intelekta teorija, kuru vēlāk izstrādāja Golemans Daniels, visprecīzāk raksturo līdera figūru šajā ziņā.

Emocionālā intelekta jēdziena pamatā ir reģionu klātbūtne smadzenēs, ko kopīgi sauc par emocionālajām smadzenēm (limbiskā sistēma). Emocionālās smadzenes ir atbildīgas gan par mūsu emociju izpausmi, gan par mūsu atmiņu. Tādējādi iegaumēšanas laikā hipokamps (viena no emocionālo smadzeņu zonām) savieno maņu informāciju ar emocionālo stāvokli, un pēc tam, kad tiek parādīta līdzīga maņu informācija, tiek aktivizēta jau iespiestā emocionālā reakcija.

Pēc teorijas autoru domām, piemēram, uz šiem procesiem balstās cilvēka intuīcija. Indivīds, nonākot jaunā situācijā, no loģikas viedokļa to var novērtēt kā labvēlīgu, bet priekšstats saka pretējo. Tas ir saistīts ar faktu, ka šī jaunā situācija atgādina līdzīgu situāciju pagātnē, kas noveda pie slikta iznākuma un tagad liek sevi manīt, kamēr indivīds, iespējams, neapzinās šo saikni. Tādējādi, attīstot pašapziņu, indivīds attīsta intuīciju un viņam ir iespēja iepriekš izvairīties no nelabvēlīgām situācijām.

Tomēr emocionālais intelekts ir kaut kas cits un vairāk nekā emocionālās smadzenes, un tas drīzāk ietver visu smadzeņu darbību. Tādējādi Daniels Golemans identificē šādas emocionālās inteliģences sastāvdaļas: zināšanas par sevi un savām emocijām; spēja pārvaldīt sevi un savas jūtas; spēja izprast citu cilvēku jūtas un vēlmes; spēja pārvaldīt citu cilvēku jūtas un vēlmes.

Šīs īpašības drīzāk norāda uz nepieciešamību vēl vairāk izmantot smadzeņu neatņemamo darbu un tā loģisko daļu. Indivīdam ir jāpārnes savas ķermeņa, emocionālās un fizioloģiskās reakcijas, kuras viņš parasti nepamana, uz apziņas līmeni. Līderim ir arī jāsaista daži ārēji atribūti, ko citi cilvēki parāda, ar noteiktu emocionālo stāvokli.

Jautājums ir, vai vispār ir iespējams attīstīt sevī aprakstītās īpašības, un, ja jā,cik grūti to izdarīt un kāds ir mehānisms.

Jāsaka, ka šobrīd nav vienotas metodikas emocionālā intelekta tiešai attīstībai. Tiek organizēts diezgan liels skaits dažādu apmācību, taču parasti tie nenozīmē skaidru pamatojumu saistībai starp izmantotajiem vingrinājumiem un emocionālās inteliģences jēdzienu. Tomēr autore vēlētos norādīt uz vienu no jomām, kas varētu sasniegt emocionālās inteliģences attīstības mērķus - tā ir geštalta terapija.

Geštalta terapijas būtība tiek samazināta līdz viņu emociju un vajadzību apzināšanai, pēc tam veicot darbības. Geštalta terapijas procesā tiek sasniegts atbilstības stāvoklis - kad tas, ko mēs sakām un darām, tieši atbilst tam, ko mēs vēlamies un jūtam.

Saskaņotība ir tieši saistīta ar virspusējas un dziļas darbības jēdzieniem vadībā. Emocijas, ko līderis piedzīvo patiesībā, var atšķirties no tā, ko viņš vēlas demonstrēt saviem sekotājiem [16]. Šajā gadījumā vadītājs nomāc emocijas, kuras viņš piedzīvo, un atdarina emocijas, kuras viņš uzskata par piemērotām [14]. Piemēram, vadītājs var demonstrēt entuziasmu, to nepiedzīvojot, vai mainīt savas iekšējās sajūtas un “noskaņoties” atbilstošajām emocijām [7; astoņi].

Sekla darbība attiecas uz novērojamu emociju modelēšanas procesu, ko vadītājs patiesībā nepiedzīvo. Saskaņā ar A. Ya. Chebykin teikto, strādnieki parasti saista virspusēju rīcību ar nevēlamiem darba rezultātiem. Visbiežāk tas ir negatīvi saistīts ar uzdevumu, iespējams, tāpēc, ka “virspusējiem darbiniekiem” ir ierobežoti kognitīvie resursi uzdevuma risināšanai. Saskaņā ar resursu saglabāšanas teoriju (S. E. Hobfoll, 1989), kalpošanas procesā virspusēja darbība tērē vērtīgus kognitīvos resursus pastāvīgai paškontrolei un pašlabošanai.

Turpretī dziļa darbība ir saistīta ar vēlamajiem darba rezultātiem. Tas var būt saistīts ar pozitīvu klientu reakciju uz pakalpojumu no darbinieka, kurš ievēro šo emocionālā darba veidu. Tas viņam ļauj apkopes procesā radīt vairāk kognitīvo resursu nekā patērēt [7]. Pozitīva saikne starp dziļo darbības procesu un apmierinātību ar darbu tiek atzīmēta starp “dziļas darbības dalībniekiem”, kuri darbā jūtas autentiski, kas veicina “patīkamu” darba pieredzi [9].

Vienkārši sakot, ar virspusēju (neatbilstošu darbību) daudz garīgās un dažreiz fiziskās enerģijas nonāk iekšējā cīņā starp patiesajām emocijām un parādītajām emocijām. Dziļas (saskanīgas) darbības gadījumā, gluži pretēji, emocijas pašas kalpo kā enerģijas avots, kas tiek novirzīts vienā kanālā.

Protams, šis stāvoklis netiek sasniegts uzreiz, geštaltterapija ir iekļauta ilgtermiņa psihoterapijas veidu kategorijā, tāpēc vingrinājums var ilgt gadiem. Tomēr tagad mēs runājam par neirotiskiem cilvēkiem, kuriem sākotnēji saprast savas un citu emocijas ir grūts uzdevums. Cilvēkiem, kuri ir pilnīgi veseli, šādām problēmām nevajadzētu būt.

Ņemot vērā izpratnes attīstības mehānismu geštalta terapijā, ir vērts atzīmēt galvenos punktus. Savu jūtu izpratne tiek panākta, pastāvīgi savienojot savas ķermeņa sajūtas, emocionālos stāvokļus un izziņas izpratni. Tas tiek darīts, izmantojot dažādas variācijas jautājumā "Ko tu jūti?" / "Kādas sajūtas tev ir ķermenī, kad to saki?" Pamazām cilvēks iemācās atpazīt smalkākas savu emociju nokrāsas. Viņš iemācās nosaukt savas emocijas un tādējādi tās atšķirt. Visbeidzot, viņš iemācās saprast pašreizējās emocijas kā tādas, apvienojot vārdus un ķermeņa sajūtas.

Šīs koncepcijas pamatā ir fakts, ka cilvēks pats mācās atpazīt un izprast savas emocijas ontoģenēzes procesā, nosakot noteiktas ķermeņa sajūtas ar konkrētas emocijas nosaukumu.

Nosakot emocijas un vajadzības, indivīds tiek mācīts noteikt objektu, uz kuru šī vajadzība ir vērsta, t.i. būtībā veido redzējumu. Galu galā viņi kopā ar personu strādā pie emociju realizācijas (piemēram, viņam var lūgt izteikt savas dusmas tieši konsultācijas situācijā). Tomēr indivīds ne tikai pauž savas emocijas, viņš iemācās tās visefektīvāk realizēt (kad cilvēks ir pilnībā izteicis savas dusmas, viņam var jautāt, kā viņš varētu savas dusmas izteikt citādi, efektīvāk). Noslēgumā klients integrē sesijas laikā iegūto pieredzi un var to pārnest uz citām situācijām.

Tādējādi persona parasti ir sadrumstalota, kļūstot saskaņotāka un integrētāka. Ja agrāk viņa vārdi nevarēja atspoguļot viņa jūtas, un viņa rīcība neatbilda viņa vajadzībām, kas savukārt atstāja nospiedumu uz viņa ārējām izpausmēm, tagad viņš visu savu enerģiju var novirzīt skaidri noteikta uzdevuma īstenošanai.

Uz jautājumu, kā tam vajadzētu ietekmēt līdera un sekotāju mijiedarbību, ir pavisam vienkārši atbildēt. Būdams saskanīgāks, indivīds sāk izturēties citādi un jo īpaši pārliecinātāk, kas padara viņu par efektīvu paraugu. viņa intensīvo emocionālo stāvokli infekcija pārraida uz viņa sekotājiem.

Noteikti jāatzīmē, ka jebkurā citā psihoterapeitiskā virzienā attīstās tādas īpašības kā izpratne un refleksija, tomēr Geštalta terapija šķiet viscentrētākā šim uzdevumam.

Pārveidošanas un darījumu vadība

Tradicionāli publikācijās, kas veltītas transformācijas vadībai, tiek ņemtas vērā atšķirības starp transformācijas vadības stilu un darījumu stilu. Acīmredzot mums vajadzētu pieskarties arī šim jautājumam. Parasti transformācijas virziena pārstāvji paziņo, ka transformācijas vadība ir vērsta uz indivīda augstāko vajadzību apmierināšanu, savukārt darījumu vadība ietver tikai zemāko apmierināšanu. Šāds paziņojums, visticamāk, tiek izmantots mārketinga nolūkos, jo apmaiņa notiek gan tur, gan tur. Apmaiņu var veikt gan zemāku, gan augstāku vajadzību līmenī. Atšķirība drīzāk ir šo stilu īstenotajos mācību mehānismos. Pārveidojošai vadībai galvenais mehānisms ir imitējoša mācīšanās, bet darījumu vadībai - operatīvs.

Secinājums

Šajā rakstā tika mēģināts vismaz daļēji atklāt transformējošās vadības psiholoģiskos un fizioloģiskos mehānismus, kas palīdzēs turpināt pētījumus šajā jomā, kā arī izveidot metodes līderības īpašību attīstīšanai.

Noslēgumā ir vērts atzīmēt transformācijas vadības nozīmīgo ieguldījumu vadības teorijā kopumā. Tas, pirmkārt, ir uzmanības novirzīšana no racionālajiem vadības aspektiem (patiesībā - vadība), uz emocionālajiem aspektiem un līdz ar to arī uz vadīšanas būtību, kas galvenokārt ir saistīta ar cilvēku motivāciju.

Bibliogrāfija

1. T. V. Bendas Līderības psiholoģija: mācību grāmata. pabalsts. - SPb.: Pēteris, 2009.- 448 lpp. 51. lpp
2. Kolot S. A. Emocionālā izteiksmība kā pozitīvs emocionālā darba resurss [Teksts] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20. -26.
3. Trunovs D. G. Reliģiskās sludināšanas ietekmes psiholoģiskie mehānismi // Reliģija mainīgajā Krievijā. Krievijas zinātniski praktiskās konferences tēzes (2002. gada 22.-23. maijs). - T. 1.- Perm, 2002.- lpp. 107-110
4. Fromm E. Bēgt no brīvības. - M.: Progress, 1989.- 63. lpp. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocijas darba vietā: teorija, pētījumi un prakse. - Vestporta, CT: kvorums, 2000. - 221. -235. Lpp.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformācijas vadība, harizma un ne tikai [Teksts] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging management vistas. - Lexington Books, 1988. - 29. -50. Lpp.
7. Brotheridge C. M. Pārskats par emocionālo darbu un tā nomoloģisko tīklu: praktiskās un pētnieciskās sekas [Teksts] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - Lpp. 295-309.
8. Connelly S. Tuvāks ieskats emociju lomās harizmātiskajā un pārveidojošajā vadībā [Teksts] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformācijas un harizmātiskā vadība, 2: Ceļš uz priekšu. - Sv. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damens F. Afektīva spēle vadībā: Līdera emocionālās izpausmes, sekotāja pozitīvā ietekme un sekotāja sniegums [Teksts] / F. Damens, D. Van Knippenbergs, B. Van Knipenbergs // Lietišķās sociālās psiholoģijas žurnāls. - 2008. - V. 38. - Lpp. 868-902.
10. Diefendorfs J. M. Organizācijas līmeņa ietekme uz darbinieku emocionālajām izpausmēm ar klientiem [Teksts] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Papīrs iepazīstināja ar SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - 227. -267.lpp.
11. Frīdlends V. Par harizmas socioloģisko koncepciju // Sociālie spēki. 1964. sēj. 43. Nr. 112.
12. Džordžs Dž. Emocijas un vadība: Emocionālā intelekta loma [Teksts] / J. M. Džordžs // Cilvēka attiecības. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Leģitimitāte un izgatavotā harizma // Sociālie pētījumi. 1975. sēj. 42. Nr.4.
14. Hochschild A. R. Pārvaldītā sirds: jūtu komercializācija [Teksts] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 lpp.
15. Kāns W. A. Psiholoģiskie personīgās iesaistīšanās un atslēgšanās darbā nosacījumi [Teksts] / W. A. Kāns // Vadības akadēmijas žurnāls. - 1990. - V. 33. - Lpp. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Afekta un afektīvās kongruences loma līderu uztverē: eksperimentāls pētījums [Teksts] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Darba iesaiste: priekšvēstnesis un ietekme uz darba izpildi [Teksts] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Management Academy Journal. - 2010. - V. 53. - Lpp. 617-635.
18. Roberts J. Hauss, “Harizmātiskās līderības teorija”, izdevumā Hunt and Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, lpp. 189-207
19. Schaufeli W. B. Iesaistīšanās un izdegšanas mērīšana: divu paraugu apstiprinoša faktora analītiskā pieeja [Teksts] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Nopietns noskaņojums vai auksts aprēķins? Līdera emocionālo displeju ietekme uz komandas sniegumu ir atkarīga no sekotāju epistēmiskās motivācijas [Teksts] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Management Journal. - 2009. - V. 52. - Lpp. 562-580.
21. Vēbers M. Ekonomika un sabiedrība. Bērklijs utt., 1978.
22. Villners A. Burtotāji: harizmātiskā politiskā vadība. - L., 1984.
23. Zhu W. Sekojošo īpašību regulējoša loma ar pārveidojošu vadību un sekotāju [Teksts] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - Lpp. 590-619.