Uzņēmuma Organizatoriskās Struktūras Veidošana Atbilstoši Piemērotajiem Vadības Stiliem

2024 Autors: Harry Day | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 15:50

Organizācijās tiek izmantotas daudzas vadības stilu klasifikācijas. Galvenie darbi šajā ziņā ir: Kurta Levina, kurš izcēla autoritāru, liberālu un demokrātisku stilu; Roberts Bleiks un Džeina Moughtone, kuri identificēja piecus galvenos vadības stilus: piekāpīgs, kompromitējošs, autoritārs, sociāls un komandas (dažādos avotos var būt dažādi nosaukumi); Daglass Makgregors, kurš izveidoja "X" un "Y" teorijas, kas atbilst autoritāriem un demokrātiskiem vadības stiliem; Paul Hersey un Kenneth Blanchard, kuri identificēja paskaidrojuma stilu, pārliecināšanas stilu, līdzdalības stilu, deleģēšanas stilu utt.

Problēma ir tā, ka līderības pētījumi ir ASV kodols, kur pats vārds vadība tiek pielīdzināts vadībai. Tomēr mūsu tulki šo vārdu tulko tieši kā vadību. Līdz ar to pastāv pastāvīga neskaidrība, nošķirot vadības stilus un vadības stilus.

Šajā sakarā objektīvākam pētījumam mēs ņemsim vadības stilus, kas tika pētīti, abstrahēti no organizācijām, t.i. vadības stili, kādi tie ir ikdienas dzīvē. Šie pētījumi parasti ir veltīti dzimumu līdztiesības stilu izpētei, t.i. vīriešu un sieviešu vadība.

Kā galvenie vadības stili, kas jāņem vērā šajā darbā, tika izvēlēti divi vadības modeļi, kurus T. V. Bendas ir konkurētspējīgs un uz sadarbību balstīts modelis, kas atbilst dažādām personiskajām īpašībām. [2]

Konkurences modelis izceļas ar individuālo īpašību (dzimums, vecums, seksuālā pievilcība) nozīmi vadītājam, augsti rādītāji: konkurētspēja, dominance, agresivitāte, dzimuma identitāte, pašapziņa, egocentrisms, pašpietiekamība, varas motivācija un sasniegums, emocionālā stabilitāte, panākumi atbilstoši biznesa kritērijiem, stereotipiski uzskati par sieviešu un vīriešu vadību, kā arī zemie rādītāji, kas raksturīgi kooperatīva modelim.

1. attēls. Konkurētspējīgas vadības modelis.

Konkurences vadības modelis tiek veikts saskaņā ar hierarhijas principu - līderis vienmēr ir no augšas un dod rīkojumus no augšas uz leju. Konkurences līderis organizē grupu, lai sasniegtu konkrētus mērķus.

Kooperatīvo modeli raksturo: augsts kooperativitātes līmenis, komunikatīvās īpašības; (koncentrēšanās uz komunikāciju, altruismu, ekstraversiju, motivāciju piederībai), inteliģence, panākumi sociāli emocionālo kritēriju ziņā, sadarbības vide bērnībā, koncentrēšanās uz labklājību personīgajā dzīvē, vienlīdzīgi uzskati par sieviešu un vīriešu vadību; zemi pašpārliecinātības, spēka un sasniegumu motivācijas, biznesa panākumu, emocionālās stabilitātes rādītāji, kā arī nenozīmīgums individuālo īpašību līderim, konkurētspēja, dominance, agresivitāte.

2. attēls. Kooperatīvās vadības modelis.

Kooperatīvās vadības modelis tiek veikts saskaņā ar papildināmības principu. Kooperatīva vadītājs ir tāds pats grupas dalībnieks kā pārējie, viņš motivē citus sasniegt mērķus, veido attiecības grupā un vada emocionālo un psiholoģisko klimatu.

Tajā pašā laikā vīriešu un sieviešu modeļi ir konkurētspējīga modeļa šķirnes. Pirmais ievēro pienākuma principu (tāpēc pretendents uz vadošo lomu noteikti par to cīnās), un to raksturo šādi rādītāji: vīriešu dzimums (lai gan sieviete ar vīrišķīgām īpašībām var būt arī līderis), vecāks vecums, augsts konkurētspēja, vīrišķība, seksualitāte, dominance, agresivitāte.

Cits konkurētspējīga modeļa veids - sievišķais vadības modelis - ir pakārtots papildināmības, papildināmības un vakuuma principam (līdera loma tiek pieņemta tikai tad, ja ir vadības vakuums, ja nav pārstāvja, kurš atbilst vīrišķā modeļa īpašībām.). To raksturo rādītāji: sieviešu dzimums (vai vīrietis ar sievišķīgām īpašībām), jauns vecums, augsta sievišķība un pakļautība, kā arī zema konkurētspēja, agresivitāte un seksualitāte.

Tā kā šajā pētījumā dzimumu aspekts nav tik svarīgs, mēs apsvērsim tikai konkurētspējīgus un uz sadarbību balstītus vadības modeļus, nesadalot konkurētspējīgo modeli sievišķīgajos un vīrišķīgajos tipos. Faktiski, abus modeļus - konkurētspējīgus un sadarbojošus - var identificēt ar vīriešu un sieviešu modeļiem, jo šo modeļu noteiktās personiskās īpašības ir praktiski vienādas. Tādējādi ar vīrišķīgajiem un sievišķīgajiem modeļiem mēs domājam attiecīgi konkurējošus un sadarbības modeļus.

Šie stili tika izvēlēti sakarā ar to, ka tie nonāca pie mums no dzīvnieku pasaules un ir evolūcijas nosacīti, t.i. tos var atrast ne tikai organizācijā, bet arī sabiedrībā kopumā. Arī šie stili ir savstarpēji izslēdzoši, kas nosaka pašu stila jēdzienu, jo, ja mēs uzskatām jebkuru neatņemamu stilu, kā to dara pētnieki daudzās teorijās, vispār pazūd jebkura cita stila izcelšanas nozīme. Protams, jebkurā personībā var būt viena vai otra modeļa īpašību kombinācija, taču tā vai citādi būs iespējams noteikt, kurš no šiem stiliem ir dominējošais. No otras puses, šos stilus var izmantot pārmaiņus, atkarībā no situācijas, piemēram, vadot grupu, var izmantot konkurētspējīgu modeli, lai parādītu līdera autoritāti, bet, ja individuāla pieeja vienam pret vienu ar ir vajadzīgs darbinieks, var izmantot sadarbības modeli, lai darbinieks justos atbalstīts, nevis dominētu.

Kā jau minēts, konkurences modelis tiek veikts saskaņā ar hierarhijas principu.

Konkurences vadības stila priekšnoteikumi.

Šajā sadaļā mēs aplūkosim, kāpēc tika izcelts konkurētspējīgs vadības stils un kādi ir tā evolūcijas priekšnoteikumi.

Zinātnieki ir veikuši daudzus pētījumus zoopsiholoģijas, evolūcijas psiholoģijas, etoloģijas, antropoloģijas, tangenciālās veidošanās, tādas parādības kā līderība jomā.

Tika izveidota rangu teorija, kas izskaidro dzīvnieku grupu struktūru no to hierarhiskās konstrukcijas pozīcijas. Būtībā šie pētījumi tika veikti ar pērtiķiem, mūsu tuvākajiem senčiem.

Grupu rangu noteikšanai ir daudz pieeju. Optimālākais ir hierarhija, kas sastāv no trim līmeņiem.

3. attēls. Dzīvnieku veidoto grupu struktūra.

Augstāko līmeni ganāmpulkā ieņem alfa tēviņš - konkurences līderis. Viņš ir visspēcīgākais indivīds ganāmpulkā, kas viņam dod daudzas priekšrocības salīdzinājumā ar citiem indivīdiem: viņš vienmēr ir pirmais rindā uz pārošanos un barību, viņš iegūst labākās mātītes no ganāmpulka un labāko teritoriju.

Otrais līmenis ir beta vīrieši, tie, kas nepārtraukti cīnās par vadību.

Trešais līmenis ir gamma. Tam vajadzētu apvienot tos indivīdus, kurus citi pētnieki dēvē par omegu (zemākā ranga indivīdi, kuri nav spējīgi konkurēt), un pašus gamma indivīdus (nepiederošus cilvēkus, kuri nevēlas piedalīties grupas aktivitātēs).

Šī klasifikācija tiek uzskatīta par vispieņemamāko, jo patiesībā alfa-beta-gamma trīs līmeņu struktūra nav formāla struktūra. Patiesībā pastāv grupa, kas sastāv no indivīdiem, un katrs no viņiem instinktīvi tiecas pēc līderības noteiktā grupā, taču izrādās, ka tikai spēcīgākais indivīds sasniedz vadību, pārējie turpina cīnīties par vadību, un kāds vienkārši atsakās cīnīties. jo viņi nespēj konkurēt ar spēcīgākiem līderiem. Šajā sakarā ir grūti runāt par citiem hierarhijas starpposmiem. Tomēr tālāk mēs šo jautājumu izskatīsim, runājot par vairāku līderu pastāvēšanas iespējamību. Ir svarīgi atzīmēt, ka indivīds vienmēr cenšas ieņemt šīs grupas līdera vietu, un starpposma amati tam nav tik svarīgi.

Tas ir par tēviņiem. Runājot par mātītēm, ir dažādas pieejas to piešķiršanai vienam vai otram hierarhijas līmenim. Galvenās no tām ir šādas pieejas:

1. Mātītes vienmēr atrodas zemākajā (gamma) līmenī, jo tām ir vissliktākais fiziskais sniegums un tās nespēj gāzt alfa tēviņu.
2. Sievietes pieņem tēviņa līmeni, ar kuru viņi ir pārojušies, tādēļ, ja mātīte tiek sapārota ar alfa tēviņu, tad viņa kļūst par alfa mātīti.

Ir arī dzīvnieku klases, kurās mātīte uzņemas tēviņa lomu. Parasti viņš ir fiziski spēcīgāks nekā vīrietis, tad viņa jau ieņem augstāko pozīciju.

Ja mēs runājam par pašreizējo sieviešu stāvokli, tad varam pieņemt, ka viņas var ieņemt jebkuru no hierarhijas līmeņiem. Tas ir saistīts ar faktu, ka dzīvnieku valstībā konkrēta indivīda dominējošo stāvokli izskaidro tā fiziskie parametri. Organizācijās galvenais kritērijs var būt darbinieka profesionalitāte, kurā sieviete nedrīkst būt zemāka par vīrieti.

Tiesa, ir vērts atzīmēt, ka starp vadītāja apzinātu pieņemšanu un instinktīvo var būt pretruna, jo evolūcija noteica spēcīgākā un drosmīgākā vīrieša izvēli kā līderi, kas principā notiek ikdienas dzīvē. Organizācijā sievietes vadītājas spēku var atbalstīt ar formāliem nosacījumiem.

Ir jāsaprot, ka nosauktā struktūra (alfa, beta, gamma) nav stabila, grupā pastāvīgi notiek cīņa par līderību, un laiku pa laikam viens līderis nomaina citu. Līderis šajās struktūrās vienmēr ir viens. Šo struktūru turpmāk mēs sauksim par "dabisku" vai "dabisku" struktūru.

Organizācijas struktūras veidošana atbilstoši grupas dabiskajai struktūrai.

Uzreiz rodas jautājums par daudzlīmeņu organizatoriskajām struktūrām, kas neatbilst grupas dabiskās struktūras līmeņu skaitam. Tomēr šī neatbilstība ir iedomāta. Lai to noskaidrotu, mums atkal vajadzētu pievērsties saviem instinktiem.

4. attēls. Hierarhiskās struktūras sadalīšana atbilstoši dabiskajai hierarhiskajai struktūrai.

Tādējādi organizācijas hierarhiskos līmeņus var iedalīt šajā trīs līmeņu struktūrā.

4. attēlā var redzēt, kā evolūcijas dēļ notiek organizācijas daudzlīmeņu hierarhiskās struktūras sadalīšana hierarhijas līmeņos. Jāsaprot, ka tas ir tikai konkrēts piemērs.

Šajā organizācijā ir seši hierarhijas līmeņi, no kuriem vidus mēs esam sadalījuši dabiskos vai dabiskos alfa-beta-gamma hierarhiskos līmeņos. Augstākais un zemākais hierarhijas līmenis netika iekļauts dabiskajā struktūrā, jo mēs apsveram hierarhiju noteiktā grupā, proti, ja zemākā līmeņa darbinieki nekādā veidā nesazinās ar augstāko vadību, tad viņi nav vienas grupas dalībnieki, neskatoties uz to, kādi ir vienas organizācijas darbinieki. Bet tajā pašā laikā, ja augstākās vadības pārstāvis parādās starp zemākā līmeņa darbiniekiem un sāk viņus vadīt, tad viņš jau ieies šajā grupā un kļūs par tās dalībnieku. Līderis ir persona, kas konkrētā laika brīdī vada grupu, izmantojot noteiktu mijiedarbību ar to (pat ja mijiedarbība ir starpniecības veidā). Ja starp līderi un grupu nav mijiedarbības, tad viņu nevar saukt par līderi, vismaz ne šajā brīdī.

Vēl viens piemērs, lai pierādītu trīs līmeņu dabiskas struktūras esamību grupā, ir šāda situācija.

Iedomājieties, ka grupa vienlaikus mijiedarbojas četros līmeņos. Pieņemsim, ka pirmajiem diviem no tiem ir standarta sadalījums (pirmajā līmenī ir dabiska gamma līmeņa darbinieki, bet otrajā - beta līmeņa darbinieki). Tādējādi rodas jautājums, vai hierarhijas trešā līmeņa darbinieks ir alfa ranga īpašnieks, un ja jā, tad kāda pakāpe ir ceturtā līmeņa darbinieks. Bet, ja paskatāmies uz situāciju it kā no grupas iekšienes, kļūst skaidrs, ka darbinieks no hierarhijas trešā līmeņa tiek uztverts kā persona, kas ir pakļauta attiecīgi ceturtā līmeņa darbiniekam, tajā brīdī, kad tas ir darbinieks. ceturtā līmeņa, kas tiek uztverts kā līderis. Turklāt, ja zemāka līmeņa darbinieki var uzsākt diskusijas ar augstāka līmeņa darbiniekiem, viņi iegūst beta rangu, bet zemākā līmeņa darbinieki iegūst gamma pakāpi, jo viņiem nav iespējas apstrīdēt vai apspriest 4. līmeņa darbinieka lēmumus.

Šo struktūru mēs uzskatījām ļoti abstrakti, taču gadās, ka vienā organizācijas hierarhijas līmenī var būt cilvēki, kas pieder pie viena vai otra dabiskā hierarhiskā līmeņa.

5. attēls. Dabiskā hierarhija organizatoriskajā struktūrā.

5. attēlā mēs redzam, kā grupas dalībnieku dabiskais rangs notiek uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā. Kā jūs, iespējams, pamanījāt, līderis nav organizācijas hierarhijas augstākajā līmenī - tā ir tā sauktā situācija ar neformālo vadītāju, t.i. neformālais rangu sadalījums grupā dominē pār formālo.

Šāda situācija var rasties diezgan bieži, tomēr standarta pieeja organizatorisko struktūru veidošanai joprojām paredz atbilstību 4. attēlā redzamajai iespējai, pamatojoties uz to, ka formālās pilnvaras jau daļēji piešķir darbiniekam vadošo varu. No otras puses, plaisa vairākos līmeņos liek zemāka līmeņa darbiniekiem pieņemt dabiskās hierarhijas zemāko pakāpi, jo šķiet neiespējami pārkāpt vairākus hierarhiskus līmeņus, lai ieņemtu vadošu amatu.

Tādējādi mēs varam pārstāvēt pareizu organizatoriskās struktūras uzbūvi šādi (6. attēls):

6. attēls. Organizācijas struktūras optimāla organizācija saskaņā ar konkurētspējīgas vadības modeli.

Šajā attēlā parādīta organizatoriskās struktūras hierarhijas līmeņu atbilstība dabiskās hierarhijas līmeņiem. Šajā gadījumā mēs apsveram diezgan pārspīlētu piemēru, taču tas palīdzēs mums iegūt vispārēju priekšstatu par pareizu organizācijas struktūras uzbūvi atbilstoši organizācijā izmantotajam konkurētspējīgajam vadības veidam.

Tiek uzskatīts, ka katrs nākamais trīs līmeņi (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) veido attiecīgi trīs grupas, no kurām katrā ir tieša darbinieku savstarpējā mijiedarbība.

Optimālais risinājums, lai izveidotu organizatorisko struktūru atbilstoši dabiskajai struktūrai, pieņems, ka augstākajā līmenī ir visaugstākā līmeņa darbinieki, bet zemākajā-zemākajā. Tam ir divi iemesli:

1. Ja alfa darbinieks ir zemā līmenī oficiālajā hierarhijā, tas nozīmēs neformāla līdera parādīšanos, kas graus oficiālā līdera autoritāti.
2. Ja darbinieki ar gamma līmeni atrodas augstākajā oficiālajā hierarhijas līmenī, tad viņi atdos savu varu pašam pirmajam neformālajam vadītājam, kurš parādās grupā.
3. Ja darbinieki ar gamma līmeni atrodas hierarhijas vidējā līmenī, tad tie parasti būs zemas motivācijas darbinieki. Mēs jau teicām, ka gamma indivīdi ir tie indivīdi, kuri necīnās par vadību. Attiecībā uz organizatorisko struktūru līderis jāsaprot kā oficiāls vadītājs. Ja gamma darbinieki nekonkurē par vadību, tad viņi nevēlas ieņemt līdera amatu, un attiecīgi nedomā par paaugstināšanu amatā.

Ir vērts atzīmēt, ka cīņa par vadību ir viens no cilvēka pamata instinktiem, kas daļēji rada viņā motivācijas enerģiju. Tātad, pēc Adlera [1] domām, tiekšanās pēc pārākuma ir viens no cilvēka pamatiem, un tieši no viņa rodas rīcības motivācija. Situācijā, kad gamma darbiniekiem nav vēlmes cīnīties, tas norāda uz viņu zemo motivāciju.

Turklāt mēs redzam, ka, tiklīdz grupai tiek pievienots augstāks oficiālās hierarhijas līmenis, dabiskā līmeņa līmeņi tiek pārvietoti par pakāpi zemāk. Darbinieki no oficiālās hierarhijas pirmā līmeņa šajā gadījumā nesadarbojas ar oficiālās hierarhijas ceturtā līmeņa darbiniekiem, tomēr otrā līmeņa darbinieki mijiedarbojas ar viņiem un trešā līmeņa darbinieks, kurš bija grupas "1, 2, 3" tiešais vadītājs tagad ir tieši pakļauts ceturtā līmeņa darbiniekam. Līdz ar to jaunas grupas izveides dēļ mainās arī darbinieku ranga struktūra. Rezultātā tiek veidoti motivējošākie darbinieki - organizatoriska struktūra, kurā katrs darbinieks cenšas nokļūt nākamajā hierarhijas līmenī.

No šejienes mēs varam iegūt vispārīgus principus organizatoriskas struktūras veidošanai saskaņā ar konkurētspējīgas vadības modeli:

1. Personai ar augstāko rangu grupā jābūt visaugstākajā hierarhiskajā stāvoklī.
2. Personai ar zemāko dabisko rangu jābūt zemākajā oficiālajā amatā. Ir vērts atkārtot, ka persona ar zemāko dabisko rangu ir vismazāk motivēta un tai ir vismazākā pieredze.
3. Augstākā oficiālā līmenī hierarhijā darbiniekam vajadzētu būt visaugstākajam dabiskajam rangam.
4. Darbiniekiem jāspēj pāriet uz augstāku oficiālās hierarhijas līmeni, lai vadīšanas cīņas varētu notikt dabiskajā struktūrā.

Acīmredzot ir arī citas efektīvas organizācijas struktūras variācijas. Mēs neapskatīsim konkrētus uzņēmuma organizatorisko struktūru veidus standarta formā (lineāra, funkcionāla, dalīta, matrica utt.). Mēs identificēsim organizatorisko struktūru veidus atbilstoši kritērijam par organizācijas struktūras atbilstību grupas dabiskajai struktūrai (7. attēls). Tātad visas standarta struktūras saskaņā ar šo kritēriju var iedalīt trīs veidos:

7. attēls. Organizācijas struktūru veidi atbilstoši grupas dabiskajai struktūrai.

1. Saplacinātas organizatoriskās struktūras (1. variants attēlā) ir organizatoriskas struktūras, kurās oficiālo hierarhijas līmeņu skaits ir mazāks nekā hierarhijas dabisko līmeņu skaits. Šajā gadījumā gan beta darbinieki, gan gamma atrodas zemākajā līmenī. Lai izveidotu trīs līmeņu oficiālo hierarhiju, varat pievienot atsevišķus oficiālos statusa rādītājus (darba stāžu, goda sarakstus utt.), Kas radīs oficiālus hierarhijas līmeņus, nemainot organizatorisko struktūru.
2. Struktūras, kas izslēdz hierarhijas līmeņus (ekskluzīvas struktūras) (2. iespēja), ir struktūras, kurās atsevišķi līmeņi nav iekļauti grupas dabiskajā struktūrā. Piemēram, mums ir četri līmeņi organizatoriskajā struktūrā, kur trešais līmenis nesadarbojas ar pirmo un otro, tādējādi tas nav iekļauts grupā. No otras puses, trešais līmenis var izveidot atsevišķu grupu ar ceturto, jo ceturtais ir uzņēmuma vadība. Šī ir pilnīgi normāla struktūra, kurā jums vajadzētu strādāt ar katru no grupām atsevišķi (ar grupu "1, 2, 4" un ar grupu "3, 4").
3. Izstieptas struktūras (3. variants) ir tās struktūras, kurās oficiālo hierarhijas līmeņu skaits ir lielāks nekā dabisko, t.i. tieša grupas dalībnieku mijiedarbība notiek vairāk nekā trīs līmeņos. Parasti tas attiecas uz situācijām, kad tiek ziņots divreiz, un tas negatīvi ietekmē veiktspēju. Šādās struktūrās ir skaidri jānošķir atbildība no pakļautības.

Tas var radīt jautājumu, vai trīs līmeņu organizatoriskā struktūra ar nosacījumu, ka grupas struktūra tai atbilst, ir dubultas ziņošanas rādītājs (jo tajā pašā grupā ir iekļauti beta un gamma darbinieku līmeņi). Faktiski tas tā nav, jo dabiskā struktūra faktiski atspoguļo organizatorisko informāciju neformālā aspektā, proti, pakļautība ir tāda pati kā uzņēmuma standarta lineārajā struktūrā: gamma līmenis pakļaujas beta līmenim, beta līmenis pakļaujas alfa līmenim. Vēl viens jautājums ir tāds, ka dubultā pakļautība, kā likums, ir grupas dalībnieka pakļautība vienas grupas dalībniekam, bet augstākā pakāpē, un pakļautība citas grupas dalībniekam, līdz ar to arī pretrunas. Ja struktūra ir pareizi organizēta, tad nevar būt divkārša pakļautība attiecībā uz gamma līmeņa darbinieku, tāpēc izrādās, ka beta līmeņa darbinieks, kurš dod rīkojumus gamma līmeņa darbiniekam, ir pretrunā ar alfa līmeņa darbinieka rīkojumiem, un, ja gamma līmeņa darbinieks rīkojumus izpilda tieši beta līmeņa darbinieks, no tā izriet, ka alfa līmeņa darbinieks nav tāds, bet patiess vadītājs, patiesībā darbinieks, kura rīkojumi tika izpildīti.

Jautājums var rasties arī par matricas organizatoriskajām struktūrām un to, kā pakāpes tiek sadalītas, ja organizācija ir strukturēta matricas formā. Atbilde ir pavisam vienkārša: šajā gadījumā tiek radīta arī dubultās pakļautības vai daudzkārtējas vadības situācija, ko mēs apsvērsim tālāk.

Spēja būt vairākiem vadītājiem.

Nākamais mūsu priekšā esošais jautājums ir vairāku vadītāju iespēja vai neiespējamība. Šeit atkal ir pretruna starp organizatorisko kultūru, kur var būt vairākas vienlaicīgi esošas vadošas pozīcijas, un dabisko hierarhisko struktūru, kur ir tikai viens vadītājs.

Šim jautājumam ir daudz pieeju, kuras patiesībā ir sadalītas divās daļās - vai nu grupas vadība ir iespējama, vai nē.

Šķiet, ka evolucionāra pieeja ir pareizāka - iespējams tikai viens līderis. Bet uzreiz ir vērts izdarīt atrunu, ka mēs šobrīd runājam par konkurētspējīgu vadības modeli, un ka viens līderis ir iespējams tikai vienā laika vienībā. Tātad nekas neliedz vadītājiem pārmaiņus aizstāt viens otru.

Vēl viens punkts var būt tas, ka grupas vadība ir iespējama, ja sekotājiem ir saistīts vairāku vadītāju tēls, t.i. kad vairāki līderi tiek uztverti kā viens veselums. Šim nolūkam ir nepieciešams, lai viņu rīkojumi, mērķi un uzskati sakristu.

Aplūkojot situāciju no otras puses, var viegli pierādīt, ka vairāku vadītāju esamība nav iespējama. Ja viņi neveido saistītu tēlu darba ņēmēju vidū, bet tajā pašā laikā viņiem ir atšķirīgi uzskati un tiek doti dažādi rīkojumi, tad kuram no viņiem grupa sekos? Ir iespējami varianti: vai nu grupa sekos vienam vadītājam (tas ir, viņš bija līderis un bija), vai arī grupa sadalīsies divās daļās, t.i.tiks izveidotas divas pretējās grupas, kurām katrai būs savs vadītājs.

Līderības un dominējošā stāvokļa attiecības.

Var rasties iebildumi par iepriekšminēto dabiskās hierarhijas veidošanas viedokli, jo šī hierarhija vairāk raksturīga kundzības procesu atspoguļojumam, kura cēloniskais faktors ir vadības un kundzības noteikšana. Ir vērts uzreiz atbildēt, ka šajā rakstā nav runas par šo divu procesu identificēšanu. Šajā rakstā mēs detalizēti neapsvērsim atšķirības starp vadību un kundzību, jo tas ir veltīts citai tēmai, bet mēs atzīmēsim vissvarīgāko attiecību līdera un kundzības attiecību aspektu: vadība ir dominēšana ar mērķa izvirzīšanu un vadīšanu cilvēki tam. Lai pierādītu šo faktu, var iedomāties situāciju, kas ir pretēja mūsu pieņēmumam, ka vadība ietver dominējošo stāvokli, un teikt, ka vienā grupā ir gan līderis, gan dominants. Uzreiz rodas jautājums, vai cilvēki sekos līderim, ja viņam būs pretrunas ar dominējošā viedokli. Acīmredzot viņi to nedarīs, jo dominantam ir līdzekļi, lai apspiestu gan pašu līderi, gan grupas dalībniekus. Tādējādi rezultāts ir tāds, ka dominējošais kļūst par līderi. Tomēr atšķirībā starp šiem jēdzieniem ir daudz aspektu un daudz sarežģītākas ranga attiecību atkarības grupā.

Priekšnosacījumi kooperatīvajam vadības stilam un tā izmantošanai organizatoriskās struktūras veidošanā.

Kā jau teicām, kooperatīvs vadības stils ir sievišķīgs vadības stils, t.i. tas vairāk raksturīgs sievietēm vai vīriešiem ar sievišķīgu uzvedības modeli.

Šī stila izvēle bija saistīta ar sieviešu lomu grupās. Dzīvnieku mātītes nevarēja patstāvīgi ieņemt alfa līdera amatu, jo tām nebija iespējas konkurēt ar tēviņiem sava snieguma ziņā. Viņiem vienīgā izeja bija izdzīvošanai izmantot spēcīgāku indivīdu (tieši tāpēc pastāv teorija, ka sieviete ieņem vīrieša rangu, ar kuru viņa ir savienota pārī). Un, ja vīriešu vadības modelis laika gaitā daudz nemainījās, tad sieviešu modelis arvien vairāk attīstījās, lai attīstītu sieviešu sociālās prasmes, līdz ar to labāk attīstītu intuīciju sievietēm, labāk izprastu neverbālos signālus un lojāla attieksme pret cilvēkiem.

Kooperatīva vadītāja uzdevums ir apvienoties, apvienot un motivēt grupas dalībniekus. Turklāt, ja konkrētā grupā noteiktā laika vienībā var būt tikai viens konkurētspējīgs līderis, tad var būt vairāki sadarbības vadītāji, jo tie tikai papildina viens otru. Ja konkrētais līderis izrāda vēlmi konkurēt, tad viņš to vai nu darīs slepeni (tā saucamais makjavelisms), atkal sasniedzot savus mērķus caur citiem cilvēkiem, vai arī pārstās būt kooperatīva līderi un kļūs konkurētspējīgs. Vairumā gadījumu šāds līderis atsakās cīnīties, parasti dodot citam iespēju ieņemt augstāku amatu, tādējādi motivējot viņu.

Visoptimālāko attiecību mēs redzam abu veidu vadītāju klātbūtnē: konkurētspējīgs līderis augstākajā amatā un kooperatīvs līderis grupas ietvaros. Tādējādi būs spēks, kas nāk no augšas, organizējot grupu, nodrošinot kārtību, plānojot un risinot globālas problēmas, un spēks, kas nāk no grupas iekšienē, risinot konkrētas problēmas, nodrošinot optimālu psiholoģisko klimatu komandā, regulējot konfliktus.

8. attēls. Organizācijas struktūras optimāla veidošana atbilstoši vadības stiliem.

Rezultātā mēs iegūstam konkurētspējīgu līderi organizācijas hierarhijas augstākajā līmenī, kurš veic ilgtermiņa plānošanu, izvirza mērķus un risina organizācijas globālās problēmas, kā arī kooperatīva vadītāju vai vairākus kooperatīvu vadītājus, kuri risina konkrētas organizācijas problēmas. organizācija.izmantojot savu ietekmi no grupas iekšienes.

Turklāt ir vērts uzstāt, ka vadītājam jāizstrādā abi vadības modeļi. Dažās situācijās ir vērts piemērot vienu modeli citam. Jo īpaši attiecībā uz zemākajiem hierarhijas līmeņiem līderis var piemērot konkurētspējīgas vadības modeli, bet augstākajam un viņa paša līmenim - sadarbības modeli (9. attēls).

9. attēls. Vadības stilu optimāla izmantošana organizācijā.

Apkopojot, ir vērts teikt, ka, veidojot organizatorisko struktūru savā uzņēmumā, jāņem vērā dabiskie procesi, kas notiek grupā.

Bibliogrāfija.

1. Adlers. A. Individuālās psiholoģijas prakse un teorija - M.: Ekonomiskās pratības fonds. 1995. gads.
2. T. V. Bendas Līderības psiholoģija (studiju rokasgrāmata). - SPb.: Pēteris 2009.
3. Šeins E. Organizācijas kultūra un vadība. - SPb: Pēteris, 2002.